Think Again เขียนโดย Adam Grant
สรุป 25 ข้อคิดจากหนังสือ Think Again เขียนโดย Adam Grant
.
"The purpose of learning isn’t to affirm our beliefs; it’s to evolve our beliefs."
— Adam Grant
.
เราเปลี่ยนมือถือทุกปี เปลี่ยนร้านกาแฟทุกเดือน
แต่พอมีใครมาชวนเปลี่ยนความคิด... เรากลับรู้สึกเหมือนถูกดูถูกบรรพบุรุษ
.
คนส่วนใหญ่ไม่ได้กลัว “ความจริงใหม่”
แต่กลัวว่าถ้ายอมรับมัน = แปลว่า “ตัวฉันก่อนหน้านี้...โง่?”
.
ในหนังสือเล่มนี้ Adam Grant มาชวนเราทำในสิ่งที่ดูง่าย แต่ทำยากที่สุดในโลกมนุษย์
.
.
1. The Survival of a Rethinker
.
Grant เริ่มเรื่องอย่างไม่อ้อมค้อม: ด้วยไฟป่าที่ Mann Gulch ปี 1949
Smokejumpers 15 คนกระโดดร่มลงไปดับไฟป่าที่กำลังลุกไหม้กลางเขา
ไฟเริ่มขยายตัวเร็วเกินคาด จนพวกเขาต้อง “หนี” แทนที่จะ “สู้”
.
ในเวลาคับขัน หัวหน้าทีม Wagner Dodge ตัดสินใจจุดไฟเผาหญ้าล่วงหน้า สร้าง “escape fire”
ซึ่งเป็นอะไรที่ดู... บ้า
ลูกทีมเห็นก็คิดว่า Dodge เสียสติ “ไฟกำลังจะมาถึงอยู่แล้ว ยังจะจุดเพิ่มอีก?”
.
แต่จริง ๆ แล้ว Dodge รู้ว่า ถ้าพื้นที่ตรงหน้าถูกเผาไปแล้ว — ไฟจริงจะไม่มีเชื้อเพลิงเหลือ
เขานอนราบกับพื้นในพื้นที่ที่เผาไปแล้ว และรอด
12 คนที่เหลือวิ่งหนีขึ้นเขา... และตาย
.
"He didn’t survive because he was stronger or faster. He survived because he thought differently."
.
.
2. ทำไมเราถึงไม่กล้าคิดใหม่ แม้เมื่อมัน “อาจช่วยชีวิตเรา”?
.
คนส่วนใหญ่ยึดติดกับสิ่งที่ “เคยถูก” มากจนไม่กล้าคิดใหม่แม้เมื่อสถานการณ์เปลี่ยน
Grant ชี้ว่าปัญหาไม่ใช่แค่ “ความโง่” แต่คือ ความกลัวที่จะเปลี่ยนตัวตน
.
❝Rethinking is not just a mental skill — it’s a moral choice.❞
.
ในสถานการณ์ที่ต้องคิดใหม่ เรามักเผชิญสิ่งเหล่านี้:
.
Cognitive laziness: ขี้เกียจคิดใหม่ เพราะอันเดิมใช้มาแล้ว
Identity threat: ถ้าความเชื่อผิด เราจะกลายเป็น "คนผิด" ทันที
Seizing and freezing: มนุษย์ชอบคว้าความเชื่อเร็วๆ แล้ว “แช่แข็ง” มันไว้
.
กบในหม้อน้ำ กับเรื่องโกหกที่เราเชื่อ
.
คุณคงเคยได้ยินนิทาน “กบในหม้อน้ำ” — ถ้าโยนกบลงน้ำร้อน มันจะกระโดดหนี
แต่ถ้าค่อย ๆ ต้มน้ำ กบจะไม่รู้ตัวและตาย
.
ข่าวร้ายคือ... เรื่องนี้ไม่จริง
ข่าวดีคือ... มันสะท้อนพฤติกรรมมนุษย์ได้ดีเยี่ยม
.
"It’s not the frog who fails to re-evaluate — it’s us."
.
เราเชื่อใน “first instinct” แบบผิด ๆ ว่า “อย่าเปลี่ยนคำตอบข้อสอบนะ เดี๋ยวพลาด”
แต่ Grant อ้างงานวิจัยที่พบว่า คนที่เปลี่ยนคำตอบจากผิด → ถูก มีเยอะกว่าผิด → ผิด
.
สาเหตุที่เปลี่ยนแล้วได้คะแนนเพิ่มไม่ใช่เพราะ “เปลี่ยนมั่ว” แต่เพราะ “กล้าคิดใหม่เมื่อมีข้อมูลเพิ่ม”
.
.
3. ความฉลาดแบบเก่า vs ความฉลาดแบบใหม่
.
Grant แยก “ความฉลาดแบบเดิม” ออกเป็น:
.
A. ความสามารถในการคิดและเรียนรู้ (Think & Learn)
.
แต่ในโลกที่ซับซ้อนปัจจุบัน เราต้องการอีกชุดทักษะคือ:
.
B. ความสามารถในการคิดใหม่และเลิกเรียนรู้บางอย่าง (Rethink & Unlearn)
.
ความสามารถในการ “เปลี่ยนใจตัวเอง” คือสิ่งที่ช่วยให้รอด — และเจริญขึ้นด้วย
.
.
4. ทำไม Firefighters ถึง “ตายพร้อมขวาน”?
.
Grant อ้างอิงจากงานของ Karl Weick นักจิตวิทยาองค์กร ที่ศึกษาเหตุการณ์ไฟไหม้และพบว่า
นักดับเพลิงหลายคน ไม่ยอมทิ้งขวาน แม้จะรู้ว่ามันทำให้วิ่งช้าลง และอาจตาย
.
เพราะขวานไม่ใช่แค่เครื่องมือ — มันคือ ตัวตน
.
พอทิ้งขวาน ก็เหมือนทิ้ง “ความหมายในชีวิต”
.
เขาเขียนไว้ชัดเลยว่า:
"Dropping one’s tools creates an existential crisis. Without my tools, who am I?"
.
.
5. จาก “ขวานของนักดับเพลิง” สู่ “ความเชื่อของคนทำงาน”
.
เราอาจไม่ได้แบกขวานวิ่งหนีไฟ
แต่เรากำลังแบก “ค่านิยมเดิม” “ระบบคิดที่หมดอายุ” “ความรู้เก่า” และ “ความฝันเก่า” อยู่ทุกวัน
.
เพียงเพราะเรากลัวว่า ถ้าเรายอมเปลี่ยน เราจะเป็นใคร?
.
"The greatest tragedy of Mann Gulch is that a dozen smokejumpers died fighting a fire that never needed to be fought."
.
ถ้าองค์กรยอมรับว่า “บางไฟควรปล่อยไหม้” (เช่นระบบป่าไม้ที่อาศัยไฟช่วยฟื้นฟู)
พวกเขาคงไม่ต้องตายเลยตั้งแต่แรก
.
.
6. แนะนำอาชีพใหม่: “นักคิดใหม่” (Rethinker)
.
Grant เชิญชวนให้เราไม่ใช่แค่ “เรียนรู้” แต่ “เรียนรู้ที่จะเรียนรู้ใหม่”
.
แนวคิดนี้นำไปสู่ Framework หลักของหนังสือ:
.
Preacher, Prosecutor, Politician, Scientist
.
Preacher – ยึดมั่นในความเชื่อของตัวเอง และพยายามสั่งสอนผู้อื่น
.
Prosecutor – จ้องจับผิดผู้อื่นเพื่อปกป้องความเชื่อตัวเอง
.
Politician – พูดตามสิ่งที่คนรอบข้างอยากฟัง เพื่อให้ตัวเองดูดี
.
Scientist – ตั้งสมมติฐาน, ทดสอบ, พร้อมเปลี่ยนใจตามหลักฐาน
.
"If knowledge is power, knowing what we don’t know is wisdom."
.
แล้วเรารู้ได้ไงว่า “เราเป็นแบบไหน”?
.
ลองถามตัวเองว่า:
.
เราเคยดีใจกับการ “ผิด” ไหม?
เราเคยเปลี่ยนใจเรื่องใหญ่ ๆ หรือไม่?
เรายอมให้คนแย้งเราโดยไม่รู้สึกถูกโจมตีได้ไหม?
.
หากคำตอบคือ “ไม่ค่อย” — คุณอาจยังไม่ได้อยู่ใน Scientist Mode
และถ้าคุณตอบว่า “โอ้ ฉันเปิดกว้างนะ!” โดยไม่เคยฟังใครจริงจัง — ก็อาจจะต้อง Think Again แล้วล่ะครับ
.
.
7. มั่นใจเกินเหตุ... อาการนี้มีชื่อและมีรางวัล (ตลกร้าย)
.
“ความผิดพลาดทางความคิด” ที่โด่งดังที่สุดในแวดวงจิตวิทยา
และได้รับรางวัล Ig Nobel ในปี 2000 (รางวัลล้อเลียนโนเบล):
.
The Dunning–Kruger Effect
.
เรื่องมันเริ่มจากผู้ชายคนหนึ่งใน Pittsburgh ที่ปล้นธนาคารโดยทาหน้าด้วยน้ำมะนาว
.
เขาเชื่อว่า “น้ำมะนาวจะทำให้กล้องวงจรปิดมองไม่เห็นหน้า”
เขาไม่ได้เมา เขาไม่ได้ป่วย
.
เขาแค่ “มั่นใจ” ว่าตัวเองรู้ดี — จากการอ่านข้อมูลมาครึ่ง ๆ กลาง ๆ
.
"People who lack competence tend to be overconfident."
.
ความโง่คืออะไร? = คือการที่คุณไม่รู้ว่า “คุณไม่รู้”
.
David Dunning และ Justin Kruger ศึกษาพบว่า
.
ยิ่งคนรู้น้อย... ยิ่งประเมินตัวเองสูง
.
เพราะพวกเขาไม่มี “เครื่องมือทางความคิด” ที่จะประเมินตัวเองได้อย่างแม่นยำ
.
งานวิจัยพบว่า:
.
คนที่ได้คะแนน ต่ำสุด 25% ในการทดสอบ grammar, logic, และ humor
.
→ ประเมินตัวเองว่า อยู่ในกลุ่มสูงสุด 33%
.
"It’s not the ignorance that’s the problem. It’s the illusion of knowledge."
.
.
มนุษย์มีนิสัยปีนขึ้น “Mount Stupid” ก่อนตกลงมาแบบงง ๆ
.
กราฟชื่อดังของ Dunning-Kruger:
.
แกน X = ความรู้
แกน Y = ความมั่นใจ
.
คนมักมั่นใจพุ่งสูงทันทีหลังเรียนรู้บางอย่างนิดเดียว
→ จุดนี้เรียกว่า “Mount Stupid”
.
หลังจากเจอความซับซ้อนจริง ๆ แล้ว ความมั่นใจจะดิ่งลง
→ เข้าสู่ “Valley of Despair” (หุบเขาแห่งความหมดไฟ)
.
คนที่พัฒนาต่อไปได้ ต้องปีนขึ้นไปใหม่
→ ด้วยการรู้ว่า “เราไม่รู้อะไร” และ “เราต้องอัปเดตตลอดเวลา”
.
"The path to wisdom runs through the valley of humility."
.
.
8. Illusion of Explanatory Depth: เรารู้แค่ไหนกันแน่?
.
Grant ยกตัวอย่าง “คำถามที่ทำลายอีโก้ได้ทันที” เช่น:
.
คุณอธิบายได้ไหมว่า “ซิป” ทำงานยังไง?
คุณเข้าใจกลไกการทำงานของ “จักรยาน” จริง ๆ แค่ไหน?
.
คนส่วนใหญ่คิดว่ารู้
จนกระทั่งถูกถามให้ “อธิบายละเอียด” → แล้วก็ตอบไม่ได้
.
"We often confuse familiarity with understanding."
.
ความมั่นใจควรมา “หลังจาก” ตรวจสอบความเข้าใจ ไม่ใช่ก่อน
.
Adam Grant บอกว่า
.
ความมั่นใจไม่ควรเป็น default
แต่ควรเป็น output ที่ผ่านกระบวนการตั้งคำถามและทดสอบมาแล้ว
.
"Thinking again is a skillset, but it's also a mindset."
.
ซึ่ง mindset ที่ดีควรประกอบด้วย:
.
1. Intellectual Humility – ยอมรับว่าตัวเองอาจผิด
.
2. Curiosity – อยากรู้อยากเข้าใจ
.
3. Mental Flexibility – พร้อมจะเปลี่ยนแนวคิดเมื่อจำเป็น
.
.
9. ทักษะของนักพยากรณ์ที่แม่นยำที่สุดในโลกคืออะไร?
.
Philip Tetlock ศึกษานักพยากรณ์ทางการเมืองมากกว่า 20 ปี
พบว่าคนที่แม่นที่สุดไม่ใช่ “ผู้เชี่ยวชาญที่มั่นใจจัด” แต่คือ “คนที่ปรับการคาดการณ์บ่อย ๆ”
.
"They updated their beliefs incrementally as new information emerged."
.
สิ่งที่พวกเขาทำ:
.
ใช้ “probabilistic thinking” → ไม่ใช่แค่ “ถูก/ผิด” แต่ “มีความเป็นไปได้แค่ไหน?”
.
เปลี่ยนความเห็นเมื่อมีหลักฐานใหม่ → ไม่ยึดติดกับคำตอบเดิม
.
ไม่กลัวเสียหน้า → เพราะไม่เห็นว่า “การเปลี่ยนใจ” เป็น “ความล้มเหลว”
.
.
10. การมี Self-Doubt บ้าง ไม่ได้แปลว่าอ่อนแอ
.
คนที่สงสัยตัวเองบ้างเป็นระยะ ๆ
→ มีแนวโน้มจะเรียนรู้ต่อ และไม่หยุดพัฒนา
.
Adam Grant แยกชัดเจนระหว่าง:
.
Confident humility – ฉันมีศักยภาพเรียนรู้ แต่ยังไม่รู้อะไรบ้าง
.
Arrogant certainty – ฉันมั่นใจว่าฉันรู้แล้ว และไม่ต้องปรับอะไรอีก
.
"Humility is often misunderstood. It’s not a lack of self-confidence. It’s a lack of self-importance."
.
.
Impostor Syndrome อาจไม่เลวร้ายอย่างที่คิด
.
ใช่ครับ... Grant กลับมองว่า “Impostor Syndrome” (ความรู้สึกว่าเราไม่เก่งพอ)
อาจเป็น สิ่งที่ดี ในระดับหนึ่ง
.
ทำให้เราระวัง
เปิดรับ Feedback
มีแรงผลักดันให้เรียนรู้
ไม่หยุดอยู่กับความสำเร็จในอดีต
.
"Having a healthy dose of doubt can motivate us to work harder and smarter."
.
.
11. สร้างกำแพงกัน “Ego” ไม่ให้ล้อมสมองเรา
.
Grant เตือนว่า Ego เป็นศัตรูตัวฉกาจของการเรียนรู้
โดยเฉพาะในคนที่มี “ความสำเร็จ” เป็นหลักฐาน
เพราะเมื่อความคิดกลายเป็น “ตัวตน” การยอมผิดคือ “ยอมแพ้”
.
"When our ideas become part of our identity, we become hostile to rethinking."
.
เขาเสนอให้เรา “แยกตัวตนออกจากความคิด”
.
พูดง่าย ๆ คือ:
คุณไม่ใช่ความเห็นของคุณ
ถ้าความเห็นนั้นผิด ก็ไม่ได้แปลว่าคุณ “แย่”
มันแค่ “ข้อมูลชุดเดิมใช้ไม่ได้อีกต่อไป”
.
.
12. คนส่วนใหญ่ “พูดเพราะอยากชนะ” ไม่ได้พูดเพราะอยากเข้าใจ
.
"When we try to change a person’s mind, we often focus on facts, logic, and arguments. But what we need to do first is listen."
— Adam Grant
.
ในยุคของการดีเบตออนไลน์แบบใส่อีโมจิโกรธพร้อมพิมพ์รัว Adam Grant บอกว่า…
คนส่วนใหญ่มองการพูดเป็น “สนามรบ” มากกว่า “พื้นที่สนทนา”
.
พอเป็นแบบนั้น สิ่งที่ตามมาคือ:
พูดมากกว่าฟัง
ฟังเพื่อ “หาเรื่องโต้กลับ” ไม่ใช่เข้าใจ
พูดเร็ว ใช้เหตุผลแรง เพื่อ “กด” อีกฝ่ายให้ยอมรับ
.
"The goal becomes winning the argument, not winning the person."
.
.
13. ความจริงไม่พอจะเปลี่ยนใจคน
.
ใช่ครับ... Grant บอกว่ามีคนจำนวนมาก “รู้ข้อเท็จจริง” แล้ว แต่ยังไม่เปลี่ยนใจ
.
เพราะ ข้อมูลอย่างเดียวไม่พอ ถ้าอีกฝ่ายรู้สึกว่า:
“คุณกำลังบังคับฉัน”
“คุณตัดสินฉันว่าโง่”
“คุณแค่อยากเอาชนะ”
.
ผลคือเกิดสิ่งที่เรียกว่า “psychological reactance”
.
คืออาการ “ต่อต้านโดยสัญชาตญาณ” เมื่อรู้สึกว่าเสรีภาพถูกคุกคาม
.
"You can't bully someone into agreeing with you. The more forcefully you try, the more they resist."
.
.
Daryl Davis กับวิธีเปลี่ยนใจ KKK โดยไม่พูดคำว่า “คุณผิด”
.
หนึ่งในกรณีศึกษาที่น่าทึ่งในหนังสือคือเรื่องของ Daryl Davis
นักดนตรีผิวดำที่เปลี่ยนใจสมาชิก KKK ให้ลาออกมากกว่า 200 คน
โดยไม่มีการโต้เถียง ไม่มีคำว่า “เหยียด” ไม่มีการประณาม
.
Davisแค่เริ่มด้วยคำถามง่ายๆ:
.
“Why do you hate me if you don’t even know me?”
.
เขานั่งฟังโดยไม่ตัดสิน และทำให้คนตรงข้าม ตั้งคำถามกับความเชื่อของตัวเอง
ไม่ใช่เพราะถูกบังคับ — แต่เพราะเริ่ม “อยากรู้ความจริงด้วยตัวเอง”
.
"The best way to disarm someone is not with logic, but with listening."
.
.
14. Motivational Interviewing: ศิลปะของการ “ชวนให้คนเปลี่ยนใจด้วยตัวเอง”
.
เทคนิคนี้มาจากวงการจิตบำบัดและช่วยเลิกยาเสพติด
แต่ Grant บอกว่ามันทรงพลังสำหรับทุกการสนทนา
.
หลักการ:
.
ถามปลายเปิด – แทนที่จะบอกว่า “คุณคิดผิด” ให้ถามว่า “อะไรทำให้คุณเชื่อแบบนั้น?”
.
สะท้อนกลับอย่างไม่ตัดสิน – เช่น “ฟังดูเหมือนคุณรู้สึกไม่มั่นใจในระบบนี้”
.
เน้นอิสระในการตัดสินใจ – เช่น “คุณคิดว่าอยากลองเปลี่ยนอะไรไหม?”
.
กระตุ้นให้เขาเป็นคนพูดเหตุผลใหม่ด้วยตัวเอง
.
"People are more likely to support a decision if they had a voice in making it."
.
.
15. ดีเบตที่ดี ไม่ได้ทำให้เถียงเก่งขึ้น — แต่ทำให้เข้าใจคนตรงข้ามมากขึ้น
.
Grant ยกตัวอย่างนักดีเบตระดับโลก
ผู้ชนะมักไม่ใช่คนที่พูดดังสุด หรือมีคำคมมากที่สุด
.
แต่คือคนที่:
.
ยอมรับจุดแข็งของฝั่งตรงข้าม ก่อนนำเสนอจุดอ่อน
ใช้คำถามมากกว่าข้อกล่าวหา
พูดช้า ชัด และใจเย็น เพื่อให้ผู้ฟังตามทัน
เสนอทางเลือก มากกว่าคำตอบเด็ดขาด
.
"The most persuasive people are not those who talk the most — but those who ask the right questions."
.
.
16. เทคนิค “การฟังแบบนักวิทยาศาสตร์” (Active Constructive Listening)
.
ไม่ใช่แค่ “พยักหน้า”
ไม่ใช่แค่ “เงียบ”
แต่คือการ “สะท้อนความเข้าใจด้วยความสนใจจริง ๆ”
.
Adam แนะนำให้:
ฟังแล้วถามต่อแบบ “ต่อยอด” ไม่ใช่ “ขัดจังหวะ”
ถามเพื่อเข้าใจแรงจูงใจเบื้องหลัง เช่น “คุณเคยมีประสบการณ์อะไรกับเรื่องนี้มาก่อนหรือเปล่า?”
เว้นระยะให้เงียบแบบไม่อึดอัด → บางครั้งความเงียบคือแรงผลักให้คนพูดต่อ
.
"Listening is a way of offering others our scarcest, most precious gift: our attention."
.
.
อย่าลืมว่า “ความเชื่อ” บางอย่างคือ “กำแพงป้องกันตัวเอง” ของอีกฝ่าย
.
คุณอาจคิดว่าอีกฝ่ายเชื่อผิด
แต่สำหรับเขา ความเชื่อนั้นคือ:
.
กลไกการอยู่รอด
เครื่องยึดเหนี่ยวทางอารมณ์
ส่วนหนึ่งของอัตลักษณ์ตัวเอง
.
ดังนั้น หากคุณเข้าไป “โจมตี” โดยไม่เข้าใจบริบท
อีกฝ่ายจะตีความว่า “คุณกำลังรื้อเขาทั้งตัว”
.
"Attacking someone’s belief is like pulling on a thread that holds their identity together."
.
ลองใช้คำถามเชิงเปิดแบบ Rethink-Friendly เช่น:
.
“คุณคิดว่ามีอะไรที่คุณยังไม่แน่ใจเกี่ยวกับเรื่องนี้บ้าง?”
“ถ้ามีคนมองมุมตรงข้าม เขาน่าจะให้เหตุผลว่าอย่างไร?”
“เคยมีอะไรที่ทำให้คุณเปลี่ยนความเห็นในเรื่องอื่นไหม?”
.
เป้าหมายไม่ใช่ให้เขา “เปลี่ยนใจทันที” แต่ “เริ่มตั้งคำถามกับสิ่งที่เคยมั่นใจเกินไป”
.
.
17. NASA: จากความรุ่งโรจน์ สู่โศกนาฏกรรมแห่งการ “ไม่กล้าคิดต่าง”
.
"When everyone agrees, there’s a danger of groupthink—and the absence of rethinking."
— Adam Grant
.
Adam Grant เล่าเรื่องที่สะเทือนใจมากที่สุดเรื่องหนึ่งในหนังสือ:
.
โศกนาฏกรรมกระสวยอวกาศ Columbia ในปี 2003
.
ก่อนที่ยานจะกลับโลก วิศวกรบางคนเห็นวัตถุบางอย่างชนกับกระสวยขณะปล่อย
มีคน “สงสัย” ว่าอาจเป็นชิ้นโฟมที่หลุดจากถังเชื้อเพลิง และอาจทำให้ยานเสียหาย
.
แต่เสียงนั้นถูก “กลบ” ด้วยวัฒนธรรมองค์กรที่ยึดหลัก “เราทำมาแบบนี้ตลอด และมันก็โอเค”
.
"Their culture rewarded consensus, not dissent."
.
สุดท้าย Columbia ระเบิดกลางอากาศ
ลูกเรือทั้ง 7 เสียชีวิต
.
ทำไมองค์กรที่เต็มไปด้วยคนฉลาด… ถึงตัดสินใจผิดพลาด?
.
Grant ชี้ว่า “คนฉลาด” มักมีจุดอ่อนที่อันตรายมาก:
.
Overconfidence bias → คิดว่าความรู้ในอดีต = คำตอบในอนาคต
Confirmation bias → ฟังเฉพาะเสียงที่สนับสนุนความเห็นตัวเอง
Groupthink → ถ้าคนอื่นไม่เถียง แปลว่าเราคิดถูกแล้ว
.
"The smarter you are, the more likely you are to fall for these traps."
.
.
18. องค์กรที่คิดใหม่ได้เร็ว ต้องกล้าท้าทาย “เสียงส่วนใหญ่”
.
หลังเหตุ Columbia NASA ปรับวัฒนธรรมใหม่ภายใต้ผู้นำชื่อ Ellen Ochoa
.
เธอเปลี่ยนจากระบบ “สั่งการ” → สู่ระบบ “รับฟังและสะท้อน”
.
ตัวอย่างนโยบาย:
เปิดให้ส่งข้อกังวลแบบไม่ระบุตัวตน
สร้าง “room for dissent” ในทุกการประชุม
เชิญ “Devil’s Advocate” ให้เป็นทางการ ไม่ใช่ศัตรู
.
"Good leaders don’t just welcome disagreement—they encourage it."
.
.
19. ความมั่นคงในองค์กร ไม่ได้มาจากคนที่เห็นตรงกัน... แต่มาจาก “ความปลอดภัยในการเห็นต่าง”
.
นี่คือแนวคิดของ psychological safety
ซึ่ง Grant ยกจากงานของ Amy Edmondson แห่ง Harvard
.
องค์กรที่มี psychological safety:
คนกล้าพูด แม้จะขัดหัวหน้า
คนกล้ายอมรับว่า “ฉันไม่รู้”
ความผิดกลายเป็น “บทเรียนร่วม” ไม่ใช่ “บาป”
.
"In a psychologically safe environment, learning accelerates."
.
ตัวอย่างองค์กรที่ล้ม เพราะไม่มีคนกล้าคิดใหม่
.
Kodak รู้เรื่องกล้องดิจิทัลก่อนใคร แต่ไม่กล้าทิ้งฟิล์ม
Blockbuster หัวเราะใส่ Netflix
BlackBerry บอกว่า “คนไม่อยากเล่นเน็ตผ่านมือถือหรอก”
.
สิ่งที่ฆ่าพวกเขาไม่ใช่คู่แข่ง
แต่คือ “ความมั่นใจแบบไม่เปิดใจ”
.
"The biggest threat to innovation is an old success."
.
.
20. Bridgewater: สูตรองค์กรที่กล้าคิดใหม่ตั้งแต่ดีเอ็นเอ
.
Bridgewater Associates (ของ Ray Dalio) เป็นกองทุนที่เน้น “radical transparency”
ทุกคนสามารถ “วิจารณ์” กันได้แบบไม่มีลำดับชั้น
.
สิ่งที่พวกเขาทำ:
.
ประชุมถูกอัดเสียงทุกครั้ง
ทุกคำแนะนำถูกให้คะแนน (real-time feedback)
มี algorithm ติดตาม “ความแม่นของคำทำนาย” ของแต่ละคน
.
"We rate the believability of the idea, not the seniority of the person."
.
.
Grant เสนอให้ทุกองค์กรใช้ “hypothesis mindset” คือ:
.
ทุกความเห็นคือสมมติฐาน → ต้องทดสอบ
ทุกนโยบายคือ prototype → ต้องกล้าปรับ
ทุกความสำเร็จ = “ชั่วคราว” → ต้องพร้อมคิดใหม่
.
"Being wrong is only bad if you’re unwilling to admit it."
.
วิธีสร้างวัฒนธรรม Rethink ในองค์กร (ที่ไม่ใช่แค่ในทฤษฎี)
.
1. ตั้งกติกาว่า “ความเห็นต่าง = ทรัพย์สิน” ไม่ใช่ภัยคุกคาม
.
2. มีตำแหน่ง “Challenger-in-Chief” ที่มีหน้าที่ตั้งคำถามกับทุกไอเดีย
.
3. ใช้ pre-mortem analysis → สมมติว่าโปรเจกต์ล้มเหลว แล้วสืบย้อนว่าเพราะอะไร
.
4. ให้รางวัลคนที่ “เปลี่ยนความเห็นตัวเอง” เมื่อมีข้อมูลใหม่
.
"Rethinking must be systematized — not just romanticized."
.
.
21. ทำไมการทบทวน “เป้าหมาย” ถึงยากกว่าการตั้งเป้าหมาย?
.
"We laugh at people who still use Windows 95. But we still cling to opinions that we formed in 1995."
— Adam Grant
.
เพราะการทบทวนเป้าหมาย ไม่ได้กระทบแค่ “แผนการ” แต่มันกระทบถึง:
.
ความภาคภูมิใจ
ความมั่นใจ
และ... อัตลักษณ์ทั้งหมดที่เราสร้างขึ้น
.
"It's easier to stay loyal to a plan than to admit it no longer serves us."
.
Grant เรียกสิ่งนี้ว่า “identity foreclosure” คือภาวะที่เราตัดสินใจว่าจะเป็นใคร ตั้งแต่อายุยังน้อย — แล้วไม่เคยเปิดไฟฉายสำรวจอีกเลย
.
เป้าหมายที่ดี “ควรเติบโตตามเรา” — ไม่ใช่เราต้องย่อขนาดลงให้พอดีกับมัน
.
คนจำนวนมากเดินตามแผนเดิมเพราะ:
.
“มันเคยใช้ได้”
“ฉันทุ่มไปเยอะแล้ว”
“ทุกคนคาดหวังให้ฉันเดินเส้นทางนี้”
.
แต่นั่นอาจทำให้เราย่อตัวลงเรื่อย ๆ
กลายเป็นคนที่ “ได้สิ่งที่ตั้งใจ” แต่ไม่รู้สึกว่า “มันยังใช่”
.
"It’s not weakness to let go of a goal — it’s wisdom."
.
Escalation of commitment: ยิ่งผิด ยิ่งทุ่มต่อ
.
นี่คือหนึ่งใน bias ที่อันตรายมาก = ยิ่งเราลงทุนกับอะไรบางอย่างไปมาก… เราจะยิ่งรู้สึกว่าต้องเดินหน้าต่อ
.
Grant บอกว่า สิ่งนี้ไม่ใช่ความภักดี
แต่มันคือ การกลัวยอมรับว่าตัวเองเคยคิดผิด
.
"Sometimes the best way to finish a marathon is to stop running in the wrong direction."
.
.
22. ชีวิตที่ดีไม่จำเป็นต้อง “บรรลุเป้าหมายเดิม” — แต่มันต้อง “สอดคล้องกับตัวเราตอนนี้”
.
นี่คือเครื่องมือที่ Grant แนะนำ:
.
“The Reconsideration Lens” หรือเลนส์แห่งการคิดใหม่
.
ถามตัวเอง:
1. ถ้ายังไม่เริ่มวันนี้… ฉันจะเลือกทำสิ่งนี้ไหม?
2. ถ้าเพื่อนมาขอคำแนะนำเรื่องนี้… ฉันจะแนะนำให้เขาเดินเส้นทางนี้หรือเปล่า?
3. ถ้าฉันเจอเส้นทางใหม่ที่ดูดีกว่า… ฉันจะยังดื้อกับทางเก่าไหม?
.
"Don’t stay just because you started. Stay because it still makes sense."
.
.
Passion กับ Prison มีเส้นบาง ๆ คั่นไว้
.
เราถูกสอนให้ “ตามหาความหลงใหล” (Find your passion)
แต่ Grant เตือนว่า บางครั้ง Passion ก็กลายเป็น Prison ถ้าเราเอา “ความฝันเก่า” มาขัง “ตัวตนใหม่”
.
Passion อาจเคยเป็นแรงผลัก
แต่เมื่อโลกเปลี่ยน — Passion ต้อง “ปรับตัว” ด้วย ไม่ใช่ “ดื้อ”
.
"Passion can become a prison if we let it overtake our identity."
.
Adam Grant เล่าว่าหลายคนที่เปลี่ยนเส้นทางชีวิต
ไม่ได้ทำเพราะล้มเหลว
แต่เพราะ “พวกเขาเติบโตจนไม่เหมาะกับเป้าหมายเก่าอีกต่อไปแล้ว”
.
ตัวอย่าง:
นักกีฬาอาชีพที่กลายเป็นนักจิตวิทยา
นักบัญชีที่กลายเป็นนักแต่งเพลง
ผู้บริหารที่กลายเป็นนักเขียน
.
"It’s not giving up — it’s leveling up."
.
.
23. เขียนแผนชีวิตด้วยดินสอ ไม่ใช่ปากกา
.
เราเปลี่ยนทุกอย่างในชีวิต:
โทรศัพท์
แอป
รหัสผ่าน
คนที่เราติดตามใน IG
.
แต่แผนชีวิต... เรามักถือมันแน่นราวกับเป็นคัมภีร์ศักดิ์สิทธิ์
.
Grant เสนอให้ “เขียนแผนชีวิตด้วยดินสอ”
.
→ พร้อมลบ พร้อมเขียนใหม่
.
"Flexibility in our goals allows us to stay true to our values while updating our path."
.
.
24. แผนชีวิตไม่สำคัญเท่ากับ “เข็มทิศชีวิต”
.
แผน = รายละเอียด
เข็มทิศ = แก่นที่เรายึด
.
Grant แนะนำว่า:
.
ยึด “ค่านิยมหลัก” ไว้ (เช่น ความซื่อสัตย์ การเติบโต การมีความหมาย)
แต่ให้ “เป้าหมายเฉพาะ” ยืดหยุ่นได้ตามบริบท
.
"A goal is not a destination. It’s a direction."
.
.
25. Ability to Think and Learn vs Ability to Rethink and Unlearn
.
ในยุคที่ความรู้ใหม่เกิดทุกวัน
ความสามารถในการ "เลิกเชื่อสิ่งที่เคยถูก" สำคัญยิ่งกว่าการ “จำเก่ง”
.
"Intelligence is traditionally viewed as the ability to think and learn. Yet in a rapidly changing world, there's another set of cognitive skills that might matter more: the ability to rethink and unlearn."
— Adam Grant
.
หรือสั้นๆก็คือ
.
"We need to spend as much time rethinking as we do thinking."
.
Grant เสนอว่าทักษะ “Rethinking” ควรถูกฝึกเหมือนกล้ามเนื้อ
→ ไม่ใช่เฉพาะเวลามีปัญหา
→ แต่ต้องฝึกในชีวิตประจำวัน
.
เทคนิคฝึกสมองให้ “คิดใหม่เป็นนิสัย”
.
1. สร้าง “Challenge Network”
"We need more than cheerleaders. We need critics."
.
2. ทำให้ “การเปลี่ยนใจ” กลายเป็นคุณสมบัติที่น่าชื่นชม
"Changing your mind doesn’t mean you’ve abandoned your principles. It means you’ve evolved."
.
3. เก็บบันทึก “ฉันเคยคิดผิดเรื่องอะไร?”
เพราะคนส่วนใหญ่จำแต่ตอน “ถูก”
แต่จริง ๆ แล้ว… บันทึก “ความผิดพลาด” นี่แหละที่สอนเราได้มากกว่า
.
.
เปลี่ยนจาก “ความมั่นใจ” เป็น “ความอยากรู้”
.
"Being wrong is less costly than being blind to our wrongness."
.
Grant แนะนำให้เราเปลี่ยนโมเดลการเรียนรู้แบบเดิม (ที่เน้นความถูกต้อง)
→ มาเป็นโมเดลใหม่ที่เน้น “ความแม่นยำที่ปรับปรุงได้” (Calibrated Accuracy)
.
พูดง่าย ๆ คือ:
อย่าแค่มั่นใจว่า “ฉันคิดถูก”
ให้ถามว่า “โอกาสที่ฉันคิดถูกคือกี่เปอร์เซ็นต์?”
แล้วกล้าปรับเปอร์เซ็นต์นั้นเมื่อมีข้อมูลใหม่
.
คิดใหม่กับ “วิธีเรียนรู้”
.
Grant แนะนำให้เรารื้อกระบวนการเรียนรู้แบบ “อ่าน → ท่อง → สอบ”
.
"The best learners are the best rethinkers."
.
กลยุทธ์ที่เขาเสนอ
.
Think like a scientist – ตั้งคำถามกับสิ่งที่เรียน ไม่ใช่รีบจำ
.
Argue like you're wrong – เวลาถกเถียง ให้พยายามหาช่องโหว่ของความคิดตัวเอง
.
Teach back – สอนคนอื่นในสิ่งที่เพิ่งเรียน (วิธีเช็กว่ารู้จริง)
.
.
=================================
.
ตัวตนที่แท้ = ตัวตนที่ “ปรับได้โดยไม่เปลี่ยนแก่น”
.
"Don't let your ideas become your identity."
.
Grant ย้ำว่า:
.
เราไม่ใช่ความคิดของเรา
ถ้าไอเดียผิด → เราแค่เปลี่ยนมัน
ไม่ใช่ “ล้มเหลว” แต่คือ “เติบโต”
.
ตัวตนที่ยืดหยุ่นคือ: มีหลักยึด (ค่านิยม) ที่ชัด
แต่ไม่กลัวจะเปลี่ยนวิธีเดินทางไปสู่หลักนั้น
.
ถ้าคุณอยากเป็นนักคิดแบบใหม่… จงคิดแบบนักวิทยาศาสตร์
.
สรุปแก่นของหนังสือทั้งเล่ม:
.
"Think like a scientist. Be curious, not convinced. Doubt your ideas, not your values. Be a lifelong learner."
.
.
.
.