40 ข้อคิดจากหนังสือ Let's Build a Company : A Start-up Story Minus the Bullshit สตาร์ทอัพสตอรี่ที่ไม่มีสอนในมหาลัย โดย Harpreet S. Grover & Vibhore Goyal

เรื่องจริงของเด็กหอสองคนจาก IIT Bombay ที่เริ่มต้นบริษัทด้วยเงินคนละแสน(รูปี) ทำงานจากห้องนั่งเล่นอพาร์ตเมนต์ เกือบเจ๊งสามรอบ เคยกดเงินจาก ATM สองพันรูปีแล้วขึ้นว่า "ยอดเงินไม่เพียงพอ"
.
เคยต้องไล่เพื่อนร่วมงาน 60% ออกในวันเดียว เคยย้ายจากออฟฟิศหรูไปห้องแคบที่วางแล็ปท็อปแล้วศอกห้อยกลางอากาศ แต่สุดท้ายก็พลิกกลับมาสร้างบริษัทที่ทำกำไร แล้วขายให้บริษัทที่ปรึกษา HR ใหญ่ที่สุดในโลกได้สำเร็จ
.
หนังสือเล่มนี้ไม่ได้เล่าเรื่อง "สำเร็จข้ามคืน" แต่เล่าเรื่อง "รอดมาได้อย่างไร" ทั้งในฐานะบริษัทและในฐานะมิตรภาพ
.
.
=====================
.
1. ปัญหาที่คุณ "ใกล้ชิด" มากเกินไป อาจทำให้คุณตาบอดต่อข้อจำกัดเชิงโครงสร้างของตลาด
.
Harpreet กับ Vibhore เริ่ม CoCubes เพราะเพิ่งเรียนจบ IIT Bombay และเห็นปัญหาการจัดหางานให้นักศึกษาชัดเจน ลุงของ Harpreet เป็นอาจารย์ฝ่ายจัดหางานในวิทยาลัยเล็กๆ ต้องเดินทางไปทั่วประเทศเพื่อเชิญบริษัทมาจ้างงาน แต่ไม่เคยมีใครมาจริง
.
ปัญหานี้ "จริง" แต่สิ่งที่พวกเขาไม่เห็นตั้งแต่ต้นก็คือ โครงสร้างของตลาดวิทยาลัยอินเดียเป็นแบบที่เปลี่ยนยากมาก เจ้าของวิทยาลัยเป็นนักธุรกิจไม่ใช่นักการศึกษา ฝ่ายจัดหางานเป็นคนสูงวัยที่ขี้เกียจเปลี่ยนแปลง การขายใช้เวลา 3-6 เดือนต่อราย และ Internet penetration ยังต่ำมาก สัญญาณทั้งหมดนี้มีตั้งแต่การประชุมครั้งแรกเมื่อเดือนพฤศจิกายน 2007
.
แต่เพราะพวกเขา "ใกล้ชิดปัญหา" เกินไป จึงใช้เวลาถึง 5 ปีกว่าจะยอมรับว่าต้องเปลี่ยนโมเดลธุรกิจ ข้อคิดคือ "ใกล้ชิดปัญหา" ช่วยเรื่องแรงบันดาลใจ แต่ก็ทำให้คุณจมอยู่กับ solution เดิมนานเกินไปเพราะคุณ emotionally invested กับมันแล้ว
.
.
2. Term sheet ไม่เท่ากับเงินในบัญชี = ห้ามวางแผนใช้จ่ายจนกว่าเงินจะเข้าจริง
.
CoCubes เคยได้ term sheet จาก angel investor ที่เคยขายบริษัทได้ 15 ล้านดอลลาร์ ทุกอย่างดูดีจนพวกเขาเริ่มจ้างคนใหม่ ตั้ง pseudo board meeting และเพื่อนสนิทอย่าง Sachin ก็ลาออกจากงานในมุมไบพร้อมภรรยาเพื่อมาร่วมทีม แต่แล้วนักลงทุนก็เดินทางไปอเมริกาสองสัปดาห์ กลับมาพร้อมอีเมลว่า "We need to talk" และบอกว่าธุรกิจไม่ scalable พอ สุดท้ายถอนตัว CoCubes ต้องไปกู้เงินพ่อแม่มาจ่ายค่าไฟ ต้องเลิกจ้างคนที่เพิ่งรับเข้ามา
.
Harpreet ย้ำว่านี่คือบทเรียนที่เจ็บปวดที่สุด ทุก founder ต้องจำไว้ว่าจนกว่าเงินจะเข้าบัญชี อย่ามีพันธะผูกมัดใดๆ ทั้งสิ้น
.
.
3. No-shop clause ในดีลที่ยืดเยื้อ เปลี่ยนคุณจากผู้เจรจาเป็นตัวประกัน
.
ตอน Series B มี VC ระดับกองทุนแม่ 300 พันล้านดอลลาร์ยื่น term sheet ให้ 5 ล้านดอลลาร์ที่มูลค่า 20 ล้านดอลลาร์ ทำให้ founders มีหุ้น 40% มูลค่า 8 ล้านดอลลาร์ CoCubes ปฏิเสธ VC อื่นที่เสนอมูลค่าครึ่งเดียว แล้วเซ็น no-shop clause ทำให้ห้ามคุยกับใครอื่น ระหว่างรอ DD ก็ยืดเยื้อออกไปเรื่อยๆ Harpreet ยังทะเลาะกับคนรันดีลของกองทุนเพราะรู้สึกว่าถูกใช้ทำงานแทน
.
จนกระทั่งวันก่อนดิวาลี VC ถอนตัว CoCubes เหลือเงิน 2.4 ล้าน แต่ค่าใช้จ่ายรายเดือนเกือบ 10 ล้าน และไม่มี backup plan เพราะ no-shop clause ปิดทางเจรจาทุกทาง บทเรียนคือถ้าต้องเซ็น no-shop ให้กำหนดระยะเวลาชัดเจนและสั้นที่สุดเท่าที่ได้
.
.
4. เมื่อนักลงทุนถอนตัว อย่าใช้ argument ว่า "คุณสัญญาไว้แล้ว เราจะตาย"… ใช้ได้แค่ "ลงทุนแล้วคุณจะรวยเพราะอะไร"
.
ตอนที่ angel investor ถอนตัว Harpreet พยายามโน้มน้าวว่า "คุณ commit ไว้แล้ว ถ้าไม่ลงเราพัง" ซึ่งเขายอมรับภายหลังว่าเป็นอาร์กิวเมนต์ที่ไม่มีเหตุผลเลย เพราะนักลงทุนไม่ได้มีหน้าที่ช่วยชีวิตคุณ เขามีหน้าที่ทำเงินจากเงินของเขา อาร์กิวเมนต์เดียวที่ใช้ได้คือการอธิบายว่าทำไมการลงทุนจะทำให้เขาได้กำไร เป็นบทเรียนเรื่อง empathy กลับหัว ในยามวิกฤตเรามักคิดแต่มุมตัวเอง แต่การคิดจากมุมนักลงทุนต่างหากที่จะช่วยให้คุณสื่อสารได้ถูกจุด
.
.
5. ไอเดียที่ "ไม่เคยมีใครทำมาก่อน" กลับทำให้ระดมทุนยากขึ้น (ไม่ใช่ง่ายขึ้น)
.
CoCubes เชื่อว่าการเป็นเจ้าแรกในตลาดเชื่อมวิทยาลัยกับบริษัทจะเป็นจุดแข็ง แต่ VC ทุกรายกลับถามว่า "ถ้าไอเดียดีจริง ทำไมไม่มีใครในอเมริกาหรือยุโรปทำ?" VC ลงทุนง่ายกว่ามากเมื่อมีต้นแบบที่ได้ทุนไปแล้วในต่างประเทศ จนกระทั่ง Naukri .com เปิดตัว Firstnaukri .com แม้จะเป็นคู่แข่ง กลับกลายเป็นหลักฐานที่ช่วย CoCubes ว่าตลาดนี้ "มีจริง" เพราะถ้าบริษัทใหญ่ลงทุนเวลาและเงินในปัญหาเดียวกัน แปลว่าตลาดใหญ่พอ นี่เป็น paradox ที่น่าสนใจ คู่แข่งรายใหญ่ไม่ได้เป็นภัยเสมอ บางทีมันเป็น validation ที่คุณต้องการ
.
.
6. อีเมลแนะนำ (warm intro) ที่ดีต้องบอก "ทำไม VC ควรสนใจ"
.
Kashyap Deorah เขียนอีเมลแนะนำ CoCubes ให้ Ojas Ventures ซึ่ง Harpreet ยกเป็นตัวอย่างของ intro ที่สมบูรณ์แบบ Kashyap อธิบายว่าเขารู้จัก Harpreet มาตั้งแต่ปี 2003 เป็นแฟน "undying energy" และ "high resilience" ของเขา แล้วอธิบายว่าทำไม CoCubes ถึงเป็นดีลที่ดี โดยเปรียบเทียบว่า social network ที่ดีที่สุดในอินเดียจะเกี่ยวกับ higher education ไม่ใช่ entertainment
.
สิ่งที่ทำให้อีเมลนี้ทรงพลังคือ หนึ่ง = มาจากคนที่ VC เชื่อถือ Kashyap สร้างและขายบริษัทมาแล้ว, สอง = ไม่ใช่แค่ "ช่วยคุยกันหน่อย" แต่อธิบายชัดเจนว่าทำไม VC ควรลงทุน
.
.
7. ระหว่างรอ VC ตัดสินใจ ให้ "ให้ข้อมูล" อย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่แค่นั่งรอ
.
ระหว่าง 4 เดือนที่คุยกับ Ojas Ventures ก่อนได้ term sheet พวกเขาแลกเปลี่ยนอีเมลกว่า 128 ฉบับ Harpreet ตั้ง Google Alert สำหรับข่าวที่เกี่ยวข้องกับ campus recruitment แล้วส่งต่อให้ Ojas พร้อมวิเคราะห์ เวลาไปประชุมลูกค้าแล้วได้ผลดีก็ส่ง meeting notes ให้ แล้วอัปเดตความคืบหน้าเป็นระยะ เมื่อ Ojas เงียบก็หาวิธีส่งอีเมลที่น่าสนใจโดยไม่เป็นการรบกวน
.
สิ่งที่ Harpreet เน้นคือ แม้ VC จะไม่ลงทุน การได้คุยกับพวกเขาก็มีคุณค่ามหาศาลเพราะ VC จะแนะนำคุณให้ลูกค้าและผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมที่คุณเข้าไม่ถึงด้วยตัวเอง
.
.
8. "Seed money" คือเมล็ดพันธุ์ ถ้านักลงทุนเห็นว่ามันจะเป็นได้แค่ต้นไม้ต้นเดียว ไม่ใช่ป่าทั้งป่า ไม่มีใครอยากลงทุน
.
Ganesh Krishnan ผู้ก่อตั้ง TutorVista ที่เพิ่งขายบริษัทได้ 127 ล้านดอลลาร์ บอก Harpreet ตรงๆ ว่า "สตาร์ทอัพเหมือนเมล็ดพันธุ์ นักลงทุนอยากเห็นมันเติบโตเป็นป่าใหญ่ที่ออกผล แต่ถ้าชัดเจนว่ามันจะเป็นได้แค่ต้นเดียว ไม่มีใครสนใจ"
.
Harpreet บอกว่าผู้ประกอบการหลายคนไม่เข้าใจสิ่งนี้ พวกเขาเชื่อมั่นว่าสตาร์ทอัพมีคุณค่า แล้วก็ไปพิทช์ VC ทีละราย โดนปฏิเสธ แล้วก็ปรับพิทช์ เปลี่ยนสไลด์ ทั้งที่ปัญหาไม่ใช่สไลด์ ปัญหาคือ VC เข้าใจอยู่แล้วว่าตลาดเล็กเกินไปที่จะคุ้มค่าลงทุน
.
.
9. Valuation ของสตาร์ทอัพไม่มีสูตร มันคือ demand กับ supply ล้วนๆ ขึ้นอยู่กับ "สัญญาณ" ที่คุณสะสม
.
Harpreet อธิบายว่า valuation ของสตาร์ทอัพไม่ได้คำนวณจาก DCF หรือ P/E ratio แต่ขึ้นอยู่กับว่ามีคนอยากลงทุนกี่ราย ยิ่งมีคนอยากลงทุนมาก valuation ยิ่งสูง สิ่งที่ทำให้คนอยากลงทุนคือ "สัญญาณ" product ทำเสร็จแล้ว, มีคนใช้แล้ว, มีคนจ่ายเงินแล้ว, founder เคยสร้างและขายบริษัทมาแล้ว
.
เขายกตัวอย่าง Bhavish Aggarwal ที่ระดมทุนรอบแรกของ Ola ที่ valuation ไม่ถึง 1 ล้านดอลลาร์ แต่พอเปิด Ola Electric ด้วยสถานะ "serial entrepreneur" ก็ระดมทุนรอบแรกได้ 4000 ล้าน(รูปี) และ valuation พุ่งเป็นพันล้านดอลลาร์ใน 6 เดือน
.
.
10. สามแหล่งเงินแรกคือ Friends, Family, Fools แต่อย่าเอาเงินครอบครัวเกินตัว
.
CoCubes ลงทุนคนละ 2 แสน ได้ seed money 4 แสนจาก Amanjeet Saluja (VP ที่ Inductis) ซึ่ง Harpreet เรียกว่า "fools" ในความหมายที่ดี เพราะ return on capital ของ angel investor ส่วนใหญ่แทบไม่มี แต่ Aman เชื่อในตัวพวกเขาและได้ผลตอบแทนกว่า 10 ล้านในที่สุด
.
สิ่งที่ Harpreet เน้นคืออย่าใช้บัตรเครดิตมาเลี้ยงบริษัท และอย่าเอาเงินพ่อแม่มากเกินไป เพราะ "พ่อแม่ในอินเดียไม่เคยปฏิเสธลูก" การพึ่งพาครอบครัวง่ายเกินไปจนอาจเอาเงินเก็บทั้งชีวิตของพวกเขาไปเสี่ยง
.
.
11. สร้าง Credibility จากศูนย์ด้วยการ "ประกอบ" สัญญาณเล็กๆ ที่ดูน่าเชื่อถือ
.
ตอนเริ่มต้นไม่มีใครรู้จัก CoCubes มีหนังสือพิมพ์เรียกผิดว่า "Cokebuzz" ด้วยซ้ำ Harpreet ใช้คอนเน็กชั่นจาก Techfest IIT Bombay ขอแนบจดหมาย CoCubes ในซองที่ Techfest ส่งไป 800 วิทยาลัยทั่วประเทศ ค่าใช้จ่ายแค่ 2,000 รูปีสำหรับพิมพ์จดหมาย แต่ทำให้มีคนติดต่อกลับมาล้นมือ
.
นอกจากนี้ยังให้เพื่อนร่วมรุ่นที่เปิดบริษัทตัวเองมาเป็น "ลูกค้า" คนแรก ขอ testimonial จากอาจารย์ IIT ที่เขียนว่า "CoCubes will be the future of campus recruitment" แล้วเอาไปอ้างอิงกับลูกค้าจริง
.
ทั้งหมดนี้คือการ "ประกอบ" สัญญาณเล็กๆ ที่รวมกันแล้วดูน่าเชื่อถือ
.
.
12. เมื่อลูกค้ากำลังจะหลุดมือ บางทีต้อง "unreasonable" ขึ้นเครื่องบินไปหาโดยไม่ได้นัด
.
Patni Computer กำลังจะเป็นลูกค้า IT รายใหญ่รายแรก แต่คืนหนึ่งอีเมลมาบอกว่าจะไม่เดินหน้าต่อ Harpreet รู้ว่าถ้าโทรตามเช้าจะได้แต่คำปฏิเสธ เลยจองเที่ยวบินเช้ามืดไปมุมไบ ส่งอีเมลบอก Geetha (หัวหน้าฝ่ายจ้างงาน) ว่า "ผมจะอยู่ที่ออฟฟิศคุณ 9 โมงเช้า" กว่า Geetha จะอ่านอีเมลแล้วโทรมาบอกว่าอย่ามา Harpreet ก็นั่งอยู่ที่ reception แล้ว ผลคือ Patni กลายเป็นลูกค้ารายใหญ่ที่สุด แล้วเมื่อ Patni ถูกซื้อโดย iGATE แล้ว iGATE ถูกซื้อโดย Capgemini ก็กลายเป็นลูกค้ารายใหญ่ที่สุดของ CoCubes ไปเลย จากเที่ยวบินเดียวที่ฟังดูบ้า
.
.
13. แลกหุ้น 1% กับวิทยาลัยเพื่อได้ออฟฟิศฟรี คิดเรื่อง "ทรัพยากร" ให้กว้างกว่าแค่เงิน
.
CoCubes ไม่มีเงินจ่ายค่าเช่า แต่ต้องมีออฟฟิศเพราะนักลงทุนอยากมาดูและลูกค้าถามว่าทำงานที่ไหน Harpreet เดินไปหาผู้อำนวยการวิทยาลัยทุกแห่งใกล้บ้าน เสนอว่าการมีสตาร์ทอัพอยู่ในแคมปัสจะสร้างบรรยากาศ entrepreneurship ช่วยสอนนักศึกษา จัด guest lecture ได้ แล้วให้หุ้น 1% แลกกับพื้นที่ฟรี 2 ปี สุดท้ายได้ Ansal Institute of Technology — มีสนามฟุตบอล สนามเทนนิส ร้านกาแฟ และโรงอาหารให้ใช้ ค่าเช่ารวม 4 ปีแรกไม่ถึง 6 แสน
.
.
14. ถ้า unit price ต่ำเกินไป แม้จะขายได้ทุกราย ขนาดตลาดรวมก็เล็กจนไม่มีใครอยากลงทุน
.
Dhruv Agarwala (ผู้ร่วมก่อตั้ง PropTiger) ถามคำถามที่เปลี่ยนทิศทางบริษัท: "คุณคิดค่าบริการวิทยาลัยละ 10,000 รูปี กับบริษัทละ 3,500 รูปีต่อ campus drive ลองคำนวณตลาดทั้งอินเดียดู ไม่ถึง 8 ล้านดอลลาร์ทั้งตลาด ทำไมนักลงทุนจะสนใจบริษัทที่อยู่ในตลาดเล็กขนาดนี้?"
.
คำถามนี้ทำให้ CoCubes เริ่มทดลองขึ้นราคา จาก 10,000 เป็น 25,000 แล้ว 35,000 แล้วเพิ่มเรื่อยๆ จนถึง 2 แสนรูปีต่อราย โดยที่ลูกค้ายังยอมจ่าย ข้อคิดคือ ผู้ประกอบการหลายคนตั้งราคาต่ำเพราะกลัวลูกค้าปฏิเสธ โดยไม่เคยลองขึ้นราคาดูจริงจังเลย
.
.
15. การให้บริการฟรีเพื่อ "ทำลายตลาด" ฟังดูเท่ แต่ทำให้ตัวเองเลือดไหลจนตายได้
.
CoCubes เคยให้บริการ assessment ฟรีกับบริษัทเพื่อแย่งตลาดจากคู่แข่งที่คิดเงิน 200+ รูปีต่อคน กลยุทธ์นี้ทำให้มีลูกค้าเยอะจริง แต่เมื่อเงิน VC หมด ก็ไม่มีรายได้มาจ่ายเงินเดือน เมื่อต้องเริ่มคิดเงิน ทีมขายฝั่ง corporate ถึงกับ revolt พวกเขาเคยขายของฟรี จะไปเก็บเงินลูกค้าได้อย่างไร? ลูกค้าหลายรายก็จากไปจริง แต่คนที่อยู่คือคนที่เห็นคุณค่าจริงและยอมจ่าย ซึ่งกลายเป็นรากฐานที่มั่นคงกว่า
.
.
16. เมื่อบริษัทใกล้ตาย สิ่งแรกที่ต้องเปลี่ยนไม่ใช่กลยุทธ์ แต่คือ metric ที่คุณใช้วัดผล
.
ก่อนวิกฤต CoCubes วัดผลด้วย "revenue booking" = ยอดขายที่เซ็นสัญญาแล้ว ทำให้ sales ได้ incentive ทันทีที่เซ็นสัญญาระยะยาว แม้ลูกค้าจะยังไม่จ่ายเงิน
.
ผลคือสัญญาสวยหรู แต่เงินสดในบัญชีแห้ง ปีหนึ่ง book revenue 100 ล้าน แต่เงินสดเข้าจริงแค่ 40 ล้าน หลังวิกฤต เปลี่ยนทันที incentive จ่ายเมื่อเงินเข้าบัญชี CoCubes เท่านั้น salesperson ได้ bonus เมื่อเก็บเงินได้จริง ไม่ใช่เมื่อเซ็นสัญญา การเปลี่ยน metric ตัวเดียวนี้เปลี่ยนพฤติกรรมทั้งองค์กร
.
.
17. เมื่อต้องลดขนาดบริษัท 60% = ใช้ "ความจริง" ดีกว่า "เหตุผลสวยหรู"
.
1 กุมภาพันธ์ 2013 CoCubes เรียกทีมทั้งหมดมาประชุม คนต่างจังหวัดที่ไม่มีเงินซื้อตั๋วเครื่องบินให้โทรเข้ามา Harpreet กับ Vibhore เล่าความจริงทั้งหมด = VC ถอนตัว เงินเหลือไม่ถึง 5 แสน เป้าหมายจากสร้างบริษัทพันล้านดอลลาร์กลายเป็น "แค่เอาชีวิตรอด" พวกเขาไม่ได้ไล่ใครออกจากออฟฟิศ คนที่ต้องออกสามารถใช้แล็ปท็อปหางานใหม่ได้ ให้ severance package เล็กๆ และสิ่งสำคัญที่สุดคือบอกคนที่เหลือว่า "จะไม่มีการเลิกจ้างเพิ่มอีกแล้ว" แม้จะฟังดูกลวง แต่เป็นสัญญาที่ทำให้คนที่เหลือกล้าอยู่ต่อ
.
.
18. แทนที่ process ด้วย trust ในช่วงเล็กกลับไปใหม่ ไม่ต้อง track ทุกอย่าง
.
ก่อนวิกฤต CoCubes มี process map, tracker, Excel file เต็มไปหมด หลังลดขนาดเหลือ 40 คนซึ่งส่วนใหญ่เป็น old-timer พวกเขาทิ้ง tracker ทั้งหมดแล้วใช้หลัก "Do what you say" แทน
.
ถ้าใครบอกว่าจะทำอะไร ก็ทำ ไม่ต้อง track ผลคือ execution เร็วขึ้นมาก และออฟฟิศเล็กที่เหลื่อมกันไม่ถึงเมตรกลับสร้างความสนิทสนม เรื่องตลกที่มุมหนึ่งเล่าได้ยินทั้งออฟฟิศ จากงานค็อกเทลปาร์ตี้ที่ทุกคนเป็นคนแปลกหน้า กลับมาเป็นเพื่อนกันอีกครั้ง
.
.
19. คำแนะนำของโค้ชที่เปลี่ยนทุกอย่าง "หยุดพยายามขายบริษัท จงปกป้องและเพิ่มมูลค่าสิ่งที่มีค่าในมือ"
.
ในจุดที่ดาร์คที่สุด Harpreet พยายามขายบริษัท, หาเงินมาจ่ายเงินเดือน, เจรจาคืนเงินมัดจำออฟฟิศ, พูดกับทีม, กับลูกค้า ทุกอย่างพร้อมกันจนอ้วก
.
Naukri และ Monster บอกว่าตลาดไม่มีขนาด ไม่มีใครอยากซื้อ คนที่สนใจก็แค่อยากมาเรียนรู้เฉยๆ แล้วโค้ชของเขา T.V.G. Krishnamurty ก็พูดประโยคเดียว
.
"Harpreet คุณกับ Vibhore เก่ง มีทีมดี ผมมั่นใจว่าใน 5 ปีที่ผ่านมาคุณสร้างอะไรที่มีค่าไว้แล้ว แค่โฟกัสปกป้องสิ่งนั้น เพิ่มมูลค่ามัน"
.
ประโยคนี้ทำให้พวกเขาหยุด panic แล้วถามว่า "อะไรมีค่าจริงๆ ในบริษัทเรา?" คำตอบคือ distribution network ในวิทยาลัย, ความสัมพันธ์กับ HR ในบริษัท, และฐานข้อมูลนักศึกษาล้านคน ทั้งหมดนี้มีค่าแต่ยังไม่เคยคิดเงิน จึงเริ่มคิดเงินค่า assessment และพลิกบริษัท
.
.
20. เปลี่ยนจาก "What's new?" เป็น "How can we be better?" หยุดสร้างของใหม่ แล้วทำของเดิมให้ดีขึ้น
.
ก่อนวิกฤต CoCubes มี module มากมาย engagement pages, assessment, campus platform, SMS service ดึง tech resources ไปทุกทิศ ไม่มีอันไหนดีจริง หลังวิกฤต เหลือแค่ online assessment แล้วโฟกัสว่าจะทำให้มันดีขึ้นได้อย่างไร
.
ผลคือ renewal rate ของลูกค้าวิทยาลัยเพิ่มจาก 30% เป็น 80% ลูกค้าบริษัทเพิ่มเป็น 95% Harpreet บอกว่านี่คือ "บทเรียนที่ต้องจำ" ในช่วงเติบโต ทุกคนตื่นเต้นกับของใหม่ แต่สิ่งที่สร้างมูลค่าจริงคือการทำสิ่งเดิมให้ลูกค้ารักจนไม่อยากย้าย
.
.
21. การขายบริษัทให้บริษัทมหาชนขนาดใหญ่ ใช้เวลา 2.5 ปี ไม่ใช่ 8 สัปดาห์ที่คุณคิด
.
CoCubes เริ่มคุยกับ Aon ตั้งแต่กันยายน 2013 กว่าจะปิดดีลคือพฤศจิกายน 2016 ระหว่างทางมีเรื่อง DD หลายรอบ, ทีมเทคโนโลยีของ Aon ลาออกกลางทาง, ทีม M&A ในอเมริกาไม่รู้ว่าทีมอินเดียคุยมานานแล้ว, Harpreet ต้องตื่นตี 4 ที่เซนต์ปีเตอร์สเบิร์กระหว่าง babymoon เพื่อ conference call แล้วพบว่า M&A team อยากเริ่มต้น DD ใหม่ตั้งแต่ศูนย์
.
ข้อคิดคือ ถ้าคุณคิดจะขายบริษัทให้ corporate ขนาดใหญ่ ให้คูณเวลาที่คาดไว้ด้วย 5
.
.
22. เมื่อยืดเยื้อจนเกินไป บางทีต้องกล้าส่งอีเมลบอกว่า "ไม่สนใจแล้ว" แล้วรอดูว่าอีกฝ่ายจะทำอย่างไร
.
หลังจากคุย Aon มา 2 ปีโดยไม่ได้ term sheet Harpreet ส่งอีเมลสั้นๆ "Hi, We just wanted to let you know that we would not be interested in taking this conversation ahead. Thanks. Regards, Harpreet" แล้วไปกินเบียร์กับ Vibhore Nitin (champion ฝั่ง Aon) โทรกลับภายในหนึ่งชั่วโมง แล้ว head of M&A ก็ขอประชุมด่วนในเย็นวันนั้น
.
ไม่กี่สัปดาห์ต่อมาก็ได้ letter of intent อย่างเป็นทางการ Harpreet บอกว่าเขาไม่แน่ใจว่าเป็น "tactic" หรือเป็นความรู้สึกจริง แต่สิ่งที่สำคัญคือพวกเขา "จ่ายเงินได้จริง" ถ้าไม่ขาย ความสามารถในการ "เดินจากโต๊ะเจรจา" ได้คือ leverage ที่แท้จริง
.
.
23. ตั้งชื่อ feature ให้ดี มันกลายเป็นตัวเล่าเรื่องที่ขายตัวเองได้
.
CoCubes มีระบบ monitor การสอบออนไลน์แบบ real-time ซึ่งจะเรียกว่า "real-time monitoring" ก็ได้ แต่พวกเขาตั้งชื่อว่า "Eye in the Sky" ผลคือเวลา Aon pitch ภายในเพื่อขออนุมัติซื้อ CoCubes ทุกคนพูดถึง "Eye in the Sky" ทุกคนอยากเห็น demo ชื่อที่ดีไม่ได้แค่ทำให้ feature น่าสนใจ มันสร้าง "identity" ให้ feature ทำให้คนจำได้ พูดถึงได้ ขายต่อให้คนอื่นในองค์กรได้
.
.
24. ช่วยคนฝั่งซื้อทำงานของเขาให้สำเร็จ อย่าคิดว่าเขาทำงานให้คุณ
.
ตอน Series B ที่ล้มเหลว Harpreet หงุดหงิดที่คนรัน deal ของ VC ขอให้เขาช่วยทำ slide presentation ภายใน รู้สึกว่าถูกใช้งาน "ทำงานแทนเขา" แล้วก็แสดงความไม่พอใจออกมา ซึ่งอาจเป็นสาเหตุหนึ่งที่ deal ล้ม
.
ตอนขายให้ Aon เรียนรู้จากบทเรียนเก่าแล้ว Harpreet ช่วยทำ slide ภายในให้ทุกคนในฝั่ง Aon ที่ต้อง present review ทุก document ที่ส่งต่อภายใน ไม่ปฏิเสธงานที่ช่วยให้ deal สำเร็จ เพราะเข้าใจแล้วว่า การช่วยคนฝั่งซื้อทำ KRA ของเขาสำเร็จ คือวิธีที่ดีที่สุดในการปิดดีล
.
.
25. คู่ครอง เขาหรือเธอ "ถูกขโมยเวลาไป"
.
Bhakti ภรรยาของ Harpreet ย้ายจากลอนดอนมาอินเดีย จากมุมไบมากูร์เกาน์ ทิ้งทุกอย่างเพื่อ CoCubes แต่ Harpreet ยอมรับว่าเขาแค่พยักหน้ารับฟังแบบไม่ได้อยู่กับปัจจุบัน ไม่ได้เขียนบทกวีให้ ไม่ได้พาไปเที่ยว จนวันหนึ่ง Bhakti ได้งานในฮ่องกงและไป Harpreet ดีใจตอนแรก "ยิ่งดี จะได้มีเวลาทำ CoCubes มากขึ้น"
.
จนสามเดือนผ่านไปถึงรู้สึกว่าชีวิตขาดอะไรไป สุดท้ายต้องบินไปบอกว่า "ผมจะไม่กลับโดยไม่มีคุณ" ซึ่งเป็นสัปดาห์ที่เลวร้าย ทะเลาะ ร้องไห้ ต้องจ่ายเงินมัดจำบ้านเช่า 5,000 ดอลลาร์ แต่สุดท้ายกลับมาด้วยกัน ข้อคิดที่ Harpreet ทิ้งท้ายชัดเจน: "วางโทรศัพท์สักชั่วโมงเมื่อกลับถึงบ้าน เอาวันอาทิตย์ให้คู่ครอง งานจะไม่เสียหายเลย แต่ภรรยาคุณจะไม่หนีไป"
.
.
26. ความเครียดเรื่องเงินทำลายมิตรภาพระหว่าง co-founders ได้
.
ปี 2013 Harpreet กับ Vibhore ทะเลาะกันบ่อย คิดว่าเป็นเรื่อง working style ไม่ลงตัว จนพ่อของ Harpreet พูดตรงๆ ว่า "ลูก มันไม่ใช่เรื่องพวกนี้หรอก มันเรื่องเงิน" และพ่อถูก เพื่อนร่วมรุ่นไปเที่ยวต่างประเทศ ส่วนพวกเขายังต้องกู้เงินพ่อแม่มาจ่ายค่าบ้าน Harpreet ไปกดเงินจาก ATM 2,000 รูปีแล้วเห็น "insufficient balance" ความเครียดเรื่องเงินส่วนตัวเข้ามาในความสัมพันธ์ พอเริ่มมีรายได้อีกครั้ง ความขัดแย้งทั้งหมดก็หายไป
.
.
27. เมื่อสูญเสียเพื่อนสนิทเพราะบริษัท อย่าใช้เวลา 6 ปีกว่าจะพูดว่า "ขอโทษ"
.
Sachin เป็นเพื่อนตั้งแต่เด็ก เล่นคริกเก็ตด้วยกันทุกเย็น แต่งงานกับเพื่อนสนิทของ Bhakti ลาออกจากงานมาร่วม CoCubes ถือหุ้น 7% แต่เมื่อ working style ไม่ลงตัวกับ Vibhore สุดท้ายก็ต้องออก "อย่าติดต่อฉันอีก" Harpreet ยอมรับว่าไม่กล้าไปเคาะประตูบ้านทั้งที่รู้ที่อยู่
.
จน 6 ปีต่อมาบังเอิญเจอกันที่ Delhi Half-Marathon Sachin เห็นแล้วเดินหนี Harpreet วิ่งตาม แตะไหล่ แล้วพูดว่า "I am sorry" Sachin หันมาพร้อมน้ำตาว่า "ทำไมใช้เวลานานขนาดนี้กว่าจะพูดได้" บทเรียนที่ Harpreet เน้นคือ ego ทำให้เราสูญเสียเวลาที่ไม่มีวันได้คืน
.
.
28. อย่าจ้าง "คนเก่งจากบริษัทใหญ่" เป็นผู้นำสตาร์ทอัพ เพราะความเคารพที่เขาเคยได้มาจากตำแหน่ง ไม่ใช่ตัวเขา
.
CoCubes จ้าง campus sales head จาก BPO ขนาดใหญ่ ให้ขึ้นเงินเดือนกว่า 50% แถมจ่ายค่า MBA ให้ด้วย แต่พบว่าในบริษัทใหญ่มี travel desk จองตั๋ว, โรงแรมดี, โรงอาหารพร้อม และที่สำคัญที่สุด วิทยาลัยไม่ได้เคารพตัวบุคคล แต่เคารพ "ตำแหน่งในบริษัทใหญ่" บนนามบัตร
.
เมื่อถือนามบัตรสตาร์ทอัพ ความเคารพนั้นหายไป คนเก่งจากบริษัทใหญ่ยังเคยชินกับ fine-tuning สิ่งที่มีอยู่แล้ว ไม่ใช่สร้างจากศูนย์ สิ่งที่ CoCubes เรียนรู้คือ ควรจ้างเพื่อ long-term fit ไม่ใช่เพื่อ short-term speed
.
.
29. คนที่เหมาะกับสตาร์ทอัพระยะแรกมักมี "จุดอ่อน" อย่างน้อยหนึ่งข้อ และนั่นแหละจุดแข็งของคุณ
.
CoCubes ค้นพบว่าพนักงานที่ดีที่สุดในช่วงเริ่มต้นมักมี drawback อย่างน้อยหนึ่งอย่าง เช่น ภาษาอังกฤษพูดไม่คล่อง หรือจบจากวิทยาลัยที่ไม่มีชื่อ สิ่งที่ทำให้บริษัทใหญ่ไม่รับ แต่คนเหล่านี้ "หิวความสำเร็จ" เท่าๆ กับที่ founders อยากสร้างบริษัท ตลาดแรงงานมี asymmetry ที่สตาร์ทอัพใช้ประโยชน์ได้ คนเก่งที่ยังไม่ "ถูกขัดเกลา" พอสำหรับ corporate ยังมีอีกเยอะ
.
.
30. ก่อนจ้างผู้บริหาร ให้ไปกินข้าวที่บ้านเขา พบครอบครัว และถามตัวเองว่า "อยากกินเบียร์กับคนนี้ไหม?"
.
เมื่อจะจ้าง Sameer Nagpal มาเป็น sales head Harpreet ไปนอนค้างที่บ้าน Sameer ในปุเน่ เพื่อให้ภรรยาของ Sameer ได้ประเมินเขาด้วย (Sameer ก็ใช้โอกาสนี้ประเมิน Harpreet เช่นกัน) เมื่อ Nilay Kothari เข้ามาดูแล tech ก็ให้อยู่บ้าน Vibhore สองสัปดาห์แรก Sameer ตอนย้ายจากปุเน่มาก็อยู่บ้าน Harpreet 6 เดือน CoCubes ถือหลักว่าทุก leadership hire ต้องมีครอบครัวของ candidate สนับสนุน
.
เพราะสตาร์ทอัพจะกินเวลาชีวิตทั้งหมด ถ้าครอบครัวไม่ support ก็อยู่ไม่ได้นาน นอกจากนี้ Harpreet ยังใช้คำถามส่วนตัวง่ายๆ กรองคน เมื่อรู้ว่า Sameer ไม่ไปหาพ่อแม่ที่เดลลีทั้งที่อยู่ในเมืองเดียวกัน ก็เกือบไม่จ้าง ต้องโทรถามเพื่อนเพิ่มเพื่อยืนยัน ข้อคิดคือ personal bias อาจทำให้คุณเสีย talent ดีๆ ไป
.
.
31. วัฒนธรรมองค์กรไม่ใช่ beanbag, โต๊ะปิงปอง หรือเครื่องชงกาแฟ แต่คือ trust ที่สร้างจากการ consistent ระหว่างคำพูดกับการกระทำ
.
Harpreet อ้างบทสัมภาษณ์ Tony Hsieh ของ Zappos ที่บอกว่าเหตุผลที่ขาย LinkExchange ให้ Microsoft ไม่ใช่เพราะเงิน 265 ล้านดอลลาร์ แต่เพราะ "วัฒนธรรมพัง จนไม่อยากตื่นไปทำงาน" CoCubes เห็นบริษัทรุ่นน้อง IIT ที่ระดมทุนได้ 150 ล้าน แล้วเช่าออฟฟิศ 200 ที่นั่งพร้อม beanbag ครบชุด แต่ครึ่งออฟฟิศว่าง เผาเงินเดือนละ 12 ล้าน แล้วปิดบริษัทในสองปีเพราะไม่มีรายได้
.
ข้อคิดของ Harpreet ชัดเจน "คุณโยนเงินซื้อออฟฟิศสวยๆ แล้วบอกว่ามี great culture ไม่ได้ ยิ่งคุณได้ VC เงินมา ยิ่งเสียวัฒนธรรม เพราะการจ้างคนเร็วเจือจางวัฒนธรรมเสมอ"
.
.
32. ให้เหรียญเงินจริงแกะสลักโลโก้บริษัทกับประโยค "I impact careers" สัญลักษณ์เล็กๆ ที่เปลี่ยน identity ทั้งทีม
.
ทุกคนที่ผ่าน probation ได้เหรียญเงินแท้ราคาประมาณ 600 รูปี ด้านหนึ่งเป็นโลโก้ CoCubes อีกด้านเขียนว่า "I impact careers" พนักงานเก็บไว้ในกระเป๋าสตางค์และเอาออกมาโชว์ลูกค้าในการประชุม Harpreet บอกว่าไม่ได้ตั้งใจให้ปิดดีล แต่กลับช่วยปิดดีลได้เยอะมาก เพราะเมื่อลูกค้าเห็นคนขายหยิบเหรียญออกมาด้วยความภูมิใจ มันสร้าง trust ทันที ลูกค้ารู้ว่าคนคนนี้เชื่อในสิ่งที่ขายจริงๆ
.
.
33. ห้ามให้รางวัล "Employee of the Month" เพราะมันลดค่าทุกคนที่ทำงานหนักเหมือนกันแต่ไม่ได้รางวัล
.
CoCubes ไม่มีรางวัลบุคคลเลย ไม่มี Employee of the Month ไม่มี Star Performer เพราะ Harpreet เชื่อว่าผลงานสุดท้ายเป็นผลของหลายคนหลายแผนกทำงานร่วมกัน การให้รางวัลคนเดียวไม่ใช่แค่ทำให้คนนั้นดีใจ แต่เป็นการ "ลดคุณค่า" ของทุกคนที่ทำงานหนักเหมือนกัน ที่แย่กว่านั้นคือมันสร้างวัฒนธรรมที่คนแข่งกัน "โชว์ผลงาน" เพื่อให้ได้รางวัล ซึ่งอันตรายมากในสตาร์ทอัพที่ต้องการ collaboration
.
.
34. คนที่ขายเก่งแต่ขาดวินัยทางวัฒนธรรม ห้ามเลื่อนตำแหน่งเด็ดขาด แม้จะเป็น top performer
.
CoCubes เคยลำบากกับ salesperson ที่ทำยอดสูงแต่ไม่ "Do what you say" ตอนแรกลังเลเพราะเขาทำเงินเข้าบริษัทเยอะ คู่แข่งก็ชวนตลอด แต่สุดท้ายตัดสินใจว่า คนที่ไม่ align กับวัฒนธรรมจะไม่มีทางขึ้นเป็นหัวหน้าทีมที่ CoCubes เด็ดขาด เพราะถ้าปล่อยให้คนที่ขาดวินัยขึ้นไปเป็นผู้นำ จะส่งสัญญาณผิดให้ทั้งองค์กรว่า "วัฒนธรรมที่เราพูดถึงเป็นแค่คำพูด"
.
.
35. Hiring fast, firing slow ทำกลับหัวให้หมด เป็น Hiring slow, firing fast
.
ทุกครั้งที่ Excel บอกว่าปีหน้ารายได้จะเพิ่ม ก็เริ่มจ้างคนล่วงหน้า แต่ sales จ้างไม่ทัน ส่วน delivery จ้างได้ก่อน ผลคือทีม delivery บวมขึ้นในขณะที่ยังไม่มีลูกค้าให้ทำ CoCubes เรียนรู้ว่าควรใช้ metric เช่น operations person หนึ่งคนดูแลรายได้ 10 ล้าน จ้างเพิ่มเมื่อรายได้ถึงเกณฑ์จริง ไม่ใช่ตามประมาณการ ส่วนเรื่องการไล่ออก Mark Suster พูดว่า "ผมไม่เคยเสียใจที่ไล่ใครออก แต่เสียใจหลายครั้งที่ไม่ไล่เร็วพอ" ซึ่ง Harpreet เห็นด้วยทุกประการ
.
.
36. ผูก bonus ของหัวหน้าทีมกับ "กำไร" ของทีม ทำให้เขาเป็น CEO ของ P&L ตัวเอง
.
Ankur หัวหน้า operations ไม่ได้แค่รับผิดชอบ KPI เขาบริหาร P&L จริงๆ เงินที่ลูกค้าจ่ายคือรายได้ ค่าใช้จ่ายในทีมคือต้นทุน กำไรที่เหลือส่วนหนึ่งแบ่งเป็น bonus ให้ทั้งทีม ผลคือเมื่อทีมรู้ว่าถ้าเราน้อยคนลงแต่ทำงานได้เท่าเดิม bonus จะเพิ่ม ก็ไม่มีใครเรียกร้องจ้างคนเพิ่มโดยไม่จำเป็น Harpreet บอกว่า "incentive structure ที่แตกต่างสำหรับแต่ละแผนกคือข้อได้เปรียบที่สตาร์ทอัพมีแต่บริษัทใหญ่ไม่มี ใช้ให้เต็มที่"
.
.
37. อย่า cap incentive ที่เปอร์เซ็นต์ของเงินเดือน เพราะมันทำให้ interests ของ salesperson กับบริษัทไม่ align
.
ถ้า cap variable salary ที่ 20% ของเงินเดือน salesperson จะตั้งเป้าต่ำเพื่อให้ได้ bonus เต็ม ส่วนบริษัทอยากได้เป้าสูง กลายเป็นขัดแย้งกันทุกรอบ target setting CoCubes ออกแบบ 3 ระดับ Case 1, 2, 3
.
ใน Case 3 salesperson สามารถทำ bonus ได้ถึง 80% ของเงินเดือน ผลคือคนขายเก่งๆ ตั้งเป้าสูงเอง เพราะยิ่งขายได้เยอะ เปอร์เซ็นต์ที่ได้ยิ่งเพิ่ม = win-win ที่แท้จริง
.
.
38. ตลาดที่ "ยังไม่พร้อม" เปลี่ยนไม่ได้ด้วยสตาร์ทอัพตัวเล็ก แต่ถ้ารอจังหวะถูก มันจะเปลี่ยนเอง
.
ปี 2012 Harpreet ไปพิทช์ HR ว่าจ่าย 200 รูปีสำหรับ online assessment คำตอบคือ "ทำไมต้องจ่ายในเมื่อพิมพ์กระดาษแค่ 50 สตางค์?" Hitesh Oberoi CEO ของ Naukri บอกว่าตลาด assessment ไม่มีขนาด top 3 รวมกันไม่ถึง 500 ล้าน แต่ 3 ปีต่อมา คลื่น digitization กวาดทุกแผนก HR ทุก CEO อยากให้ทุกอย่าง digital เพื่อวัดผลได้ assessment ออนไลน์ติดคลื่นนี้ไปด้วย ปัจจุบัน top 3 ทำรายได้รวมกว่า 2000 ล้าน โตกว่า 30% ต่อปีและกำไรทุกราย
.
ข้อคิดคือ สตาร์ทอัพตัวเล็กเปลี่ยนตลาดที่ยังไม่พร้อมไม่ได้ (ยกเว้นมีเงินหลายพันล้านมาเผา) แต่สามารถเตรียมตัวรอจังหวะที่ตลาดพร้อมแล้วกระโดดขึ้นคลื่นได้
.
.
39. อย่าเอาออฟฟิศหรูหลังได้เงินลงทุน เพราะมันดึงดูดคนที่ผิดประเภทเข้ามา
.
CoCubes เช่าออฟฟิศ 8,000 ตารางฟุตสวยหรูในกูร์เกาน์หลังได้เงิน VC จ่ายค่าเช่า 4.5 แสนรูปีต่อเดือน บวกเงินมัดจำ 3 ล้าน ใน 2 ปีรวมค่ามัดจำ ใช้เงินไปกว่า 25% ของเงินที่ระดมทุนมาทั้งหมด เมื่อเงินหมดต้องย้ายไปออฟฟิศ 700 ตารางฟุต เท่ากับค่าเช่า 25 ปีของออฟฟิศใหม่
.
Harpreet วิเคราะห์ว่าออฟฟิศหรูดึงดูดคน 3 ประเภทที่ผิด
.
หนึ่ง : คนกลัวความเสี่ยง มาเพราะเครื่องชงกาแฟ ไม่ใช่เพราะ vision เมื่อออฟฟิศหายก็จะหายตาม
.
สอง : คนที่คิดว่าทุกอย่างพร้อมแล้ว เห็นเก้าอี้นุ่มก็คิดว่างานจะง่ายเหมือนบริษัทใหญ่
.
สาม : คนที่ชอบความสะดวกสบาย ถ้าออฟฟิศชวนมาได้ เงินเดือนที่สูงกว่าก็ชวนไปได้เหมือนกัน ออฟฟิศหรูยังทำให้ founder เองหลงคิดว่า "ถึงแล้ว" ทั้งที่เพิ่งเริ่มต้น
.
.
40. รักษาคนเก่าแก่ไว้บ้าง เพื่อรักษา "ความรู้ระดับองค์กร" (Organizational Knowledge)
.
ความรู้ที่เกิดจากประสบการณ์ในอดีต เช่น รู้ประวัติลูกค้า รู้ว่าทำไมถึงเสียลูกค้ารายนี้ไป หรือเข้าใจกระบวนการทำงานที่ซับซ้อน เป็นสิ่งที่มีมูลค่ามหาศาลและไม่สามารถเขียนเป็นเอกสารคู่มือได้ทั้งหมด การมีพนักงานเก่าแก่ที่รู้ลึกรู้จริงอยู่ในทีม จะช่วยสร้างความรู้สึกมั่นคงปลอดภัยให้กับพนักงานใหม่ๆ ที่เข้ามาทำงาน นอกจากนี้ ยังทำให้ทีมงานคนอื่นๆ สามารถไปขอคำปรึกษาได้โดยตรง ส่งผลให้ผู้ก่อตั้งไม่ต้องคอยรับภาระในการตอบคำถามเกี่ยวกับประวัติศาสตร์องค์กรอยู่ตลอดเวลา
.
.
ทั้ง 40 ข้อนี้มาจากประสบการณ์จริงตลอด 12 ปีของผู้เขียนหนังสือเล่มนี้ ตั้งแต่ขายการ์ตูนในโรงจอดรถสกู๊ตเตอร์ตอนป. 4 จนขายบริษัทให้ Aon ทั้งหมดเป็นเลือดเนื้อและน้ำตาของคนที่ผ่านมาจริงครับ
.
.
.
.
#SuccessStrategies