สรุปหนังสือ The 360-Degree Leader ผู้นำรอบทิศ เขียนโดย John C. Maxwell
ใคร ๆ ก็อยากเป็น “ผู้นำ” แต่ปัญหาคือ…ในออฟฟิศจริง ๆ เก้าอี้หัวหน้าใหญ่ก็มีแค่ตัวเดียว ที่เหลือคือเก้าอี้พลาสติกเสริมรอบโต๊ะประชุมให้ทุกคนนั่งรอคำสั่ง
.
แต่ John C. Maxwell บอกว่า “อย่าไปหลงในตำแหน่ง” เพราะความเป็นผู้นำไม่ได้อยู่ที่เก้าอี้ แต่อยู่ที่ “อิทธิพล” ที่คุณสร้างขึ้นได้รอบทิศ ไม่ว่าจะ “นำขึ้นไปหาหัวหน้า”, “นำข้ามไปหาเพื่อนร่วมงาน”, “หรือนำลงไปหาลูกทีม”
.
นี่แหละครับที่เขาเรียกว่า 360-Degree Leader
.
ที่สำคัญ หนังสือเล่มนี้ไม่ได้เขียนมาให้ CEO อ่านคนเดียว (ซึ่งส่วนใหญ่ก็ไม่ได้อ่านหรอก) แต่มันมีประโยชน์กับทุกตำแหน่ง
.
ถ้าคุณเป็น “จูเนียร์” ที่อยากเลื่อนขั้นจาก “คนนั่งพิมพ์งาน” ไปเป็น “ทีมเพลย์เยอร์ระดับ A” เล่มนี้บอกวิธีให้คุณเป็นที่รักของทั้งหัวหน้าและเพื่อนร่วมงาน
.
ถ้าคุณเป็น “ผู้บริหารระดับกลาง” ที่รู้สึกเหมือนถูกบีบทั้งบนทั้งล่าง เล่มนี้คือคู่มือการเอาตัวรอดโดยไม่ต้องรอเกษียณตอนอายุ 45
.
ถ้าคุณเป็น “C-Level” นี่คือเครื่องเตือนใจว่าคุณกำลังสร้าง “ผู้นำรุ่นใหม่” อยู่ หรือกำลังสร้าง “กองทัพผู้ตามแบบจำใจ” กันแน่
.
สรุปง่าย ๆ: ไม่ว่าคุณจะอยู่ตำแหน่งไหนบนผังองค์กร ถ้าอยากเป็นคนที่ใคร ๆ ก็อยากเดินตาม (ไม่ใช่แค่เดินหนีเวลาเจอหน้าคุณในลิฟต์) หนังสือเล่มนี้คือคู่มือที่ใช่
.
.
==============================
.
1. The Myths of Leading from the Middle ความเข้าใจผิดของการเป็นผู้นำตรงกลาง
.
ในสายตาของคนส่วนใหญ่ “ผู้นำ” คือภาพของคนยืนอยู่แถวหน้า เสียงดังก้องท่ามกลางสมรภูมิหรือในห้องประชุมใหญ่ Winston Churchill โบกไม้เท้า ปลุกใจชาติท่ามกลางไฟสงคราม หรือ Mahatma Gandhi นำขบวนเดินไปทะเลเพื่อท้าทายจักรวรรดิ ผู้คนมักเชื่อว่าการเป็นผู้นำคือการได้อยู่ข้างบนสุด ได้ถือหางเสือและสั่งการทั้งหมด
.
แต่ Maxwell ชี้ให้เห็นความจริงที่น่าตกใจว่า
.
99% ของการนำจริง ๆ ในองค์กรเกิดขึ้นจาก “ตรงกลาง” ไม่ใช่บนยอดพีระมิด
.
เพราะคนที่อยู่ข้างบนมีแค่หนึ่งหรือสอง แต่คนที่อยู่กลางมีเป็นร้อย และพวกเขาต่างก็เป็นผู้สร้างอิทธิพลในทุกทิศทาง หากผู้นำกลางไม่มีพลัง องค์กรทั้งองค์กรก็จะติดหล่มเหมือนรถเครื่องแรงแต่ยางแบน
.
เพื่อให้คนที่อยู่ตรงกลางเลิกหลงกับภาพลวง Maxwell เปิดฉากด้วยการทุบ 7 มายาคติของความเป็นผู้นำ เรียกว่า “The Seven Myths” ซึ่งเป็นความเข้าใจผิดที่กัดกร่อนความมั่นใจของคนจำนวนมาก มาลองไล่ดูกันทีละข้อครับ
.
.
ความเข้าใจผิด 1 = The Position Myth – “ฉันไม่ใช่หัวหน้า จะนำได้ยังไง?”
.
นี่คือมายาคติคลาสสิกที่สุด: คิดว่าผู้นำเกิดจากตำแหน่ง ถ้าไม่มีเก้าอี้ใหญ่ ก็ไม่ใช่ผู้นำ แต่ Maxwell ย้ำว่า “ตำแหน่งคือจุดเริ่ม ไม่ใช่บัตรผ่านตลอดชีพ”
.
เขาอ้างถึง “The Five Levels of Leadership” ของตัวเอง
.
Level 1. Position – คนทำตามเพราะ “จำใจ” ไม่ใช่เพราะศรัทธา
.
Level 2. Permission – คนทำตามเพราะเขารู้จักและไว้ใจคุณ
.
Level 3. Production – คนทำตามเพราะคุณทำให้ทีมบรรลุเป้าหมาย
.
Level 4. People Development – คนทำตามเพราะคุณลงทุนสร้างเขา
.
Level 5. Personhood – ระดับสูงสุดที่ผู้อื่นยกย่องให้คุณโดยสมัครใจ
.
ดังนั้นถ้าคุณอยู่ในจุดที่ไม่มีตำแหน่งใหญ่ คุณก็ยัง “เลื่อนขั้น” ได้ด้วยการสร้างความสัมพันธ์ ผลลัพธ์ และการพัฒนาผู้อื่น
.
.
ความเข้าใจผิด 2 = The Destination Myth – “พอได้เป็นหัวหน้า ค่อยหัดนำก็ยังทัน”
.
Maxwell เล่าเรื่องนักเขียนของเขาที่ซ้อมมาราธอนล่วงหน้าปีก่อนจะวิ่งจริง เพื่อชี้ว่า คุณไม่มีวันพร้อมหากรอจนได้ตำแหน่งก่อนค่อยหัดนำ เพราะการนำคือ “ทักษะที่ต้องฝึกในสนามจริง” ไม่ใช่ทฤษฎีในตำรา
.
ถ้าคุณไม่ฝึกการตัดสินใจตอนงานเล็ก ๆ ความผิดพลาดจะไม่รุนแรง แต่ถ้ารอจนได้ตำแหน่งใหญ่แล้วค่อยลองผิดลองถูก ความเสียหายอาจพังทั้งองค์กร และที่แย่กว่านั้นคือ “เครดิตความน่าเชื่อถือ” ของคุณอาจหมดไปในพริบตา
.
.
ความเข้าใจผิด 3 = The Influence Myth – “ถ้าเราเป็นหัวหน้า คนก็ต้องเชื่อฟัง”
.
อีกความเข้าใจผิดคือการคิดว่าอิทธิพลแถมมาพร้อมเก้าอี้ แต่ความจริงตรงกันข้าม Maxwell บอกว่า ตำแหน่งเป็นแค่ “โอกาสให้พิสูจน์” ไม่ใช่การันตีอิทธิพล หากคุณนำไม่เป็น ตำแหน่งจะยิ่งลดทอนอิทธิพลของคุณลงด้วยซ้ำ แต่ถ้าคุณนำเก่ง ตำแหน่งเล็กก็กลายเป็นเวทีใหญ่ได้
.
กล่าวอีกแบบคือ “ตำแหน่งไม่สร้างผู้นำ แต่ผู้นำสามารถสร้างตำแหน่ง”
.
.
ความเข้าใจผิด 4 = The Inexperience Myth – “พอเป็นหัวหน้าจะได้คุมเองทุกอย่าง”
.
หลายคนบ่นว่า “ถ้าเราเป็นหัวหน้า ป่านนี้ทำดีกว่านี้แล้ว” ฟังดูมีพลัง แต่เป็นความเข้าใจผิดใหญ่ เพราะยิ่งสูงยิ่งไม่มีวันคุมทุกอย่างได้
.
Maxwell ยกตัวอย่าง Carly Fiorina อดีต CEO ของ Hewlett-Packard ที่แม้จะอยู่จุดสูงสุด แต่ยังถูกบอร์ดบังคับให้ลาออกในพริบตา แสดงให้เห็นว่า “การอยู่บนยอดไม่ได้แปลว่าคุมได้ทุกเรื่อง”
.
.
ความเข้าใจผิด 5 = The Freedom Myth – “เป็นหัวหน้าแล้วจะได้อิสระ”
.
อีกหนึ่งภาพลวงตาคือ “พอได้เก้าอี้ใหญ่ ชีวิตจะสบาย” จะได้เลือกเอง ทำเอง อยากพักเมื่อไหร่ก็พัก แต่ความจริงคือยิ่งสูง ความรับผิดชอบยิ่งมาก และอิสระยิ่งน้อยลง
.
ตัวอย่างง่าย ๆ: จากพนักงานขายที่มีอิสระเลือกสไตล์การทำงานเอง แต่พอเป็นผู้จัดการฝ่ายขาย ต้องคุมทั้งทีม ต้องประชุม ต้องอยู่ในตารางเวลาคนอื่นมากขึ้น ยิ่งเลื่อนเป็นผู้จัดการฝ่าย ก็ถูกจำกัดมากขึ้นอีก
.
.
ความเข้าใจผิด 6 = The Potential Myth – “จะไม่ถึงศักยภาพเต็มที่ ถ้าไม่ได้เป็นเบอร์หนึ่ง”
.
สังคมมักสอนให้เราตั้งเป้าว่า “ต้องเป็น CEO ต้องเป็นประธานาธิบดี” แต่ Maxwell บอกว่า ศักยภาพสูงสุดของคุณไม่ได้ขึ้นกับตำแหน่ง แต่ขึ้นกับ “การเล่นให้สุดในบทบาทที่คุณถนัด”
.
เขายกตัวอย่าง Dick Cheney ที่ไม่เคยอยากเป็นประธานาธิบดี แต่เป็นรองประธานาธิบดีที่ทรงพลังที่สุดคนหนึ่งในประวัติศาสตร์ เพราะเขาเหมาะกับบทบาท “เบอร์สองที่แข็งแกร่ง” มากกว่า
.
.
ความเข้าใจผิด 7 = The All-or-Nothing Myth – “ไม่ได้เป็นหัวหน้าใหญ่ ก็ไม่ต้องนำ”
.
นี่คือทัศนคติที่อันตรายที่สุด: ถ้าไม่ได้เป็นเบอร์หนึ่ง ก็ไม่ต้องเล่นเกม จะเป็นผู้นำไปทำไมถ้าไม่ใช่หัวหน้าสูงสุด?
.
Maxwell ยกตัวอย่างกลุ่มผู้นำผิวสีในองค์กรใหญ่ ๆ ของอเมริกายุค 50s–60s ที่แม้ไม่มีทางเป็น CEO เพราะถูกกีดกัน แต่พวกเขาก็เลือกจะ “นำจากตรงกลาง” ผลักดันการเปลี่ยนแปลง และในที่สุดสร้างรากฐานให้รุ่นหลังได้ขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุด
.
.
==============================
.
2. The Challenges 360-Degree Leaders Face ความท้าทายของตรงกลาง
.
การนำจากตรงกลางองค์กรไม่ใช่เรื่องโรแมนติกที่มีแต่เสียงปรบมือและแสงไฟบนเวที ตรงกันข้าม มันเต็มไปด้วยแรงกดดัน ความไม่แน่นอน และการถูกบีบคั้นจากทั้งบนและล่าง คนจำนวนมากที่พยายามเป็นผู้นำในระดับกลางต่างถอนหายใจว่า “มันเหมือนเอาหัวโขกกำแพงอิฐ” หรือ “ทำไมพยายามเท่าไหร่ก็ไม่ขยับ” บางคนถึงขั้นอยากยกมือยอมแพ้
.
Maxwell บอกว่า นั่นไม่ใช่เพราะคุณล้มเหลว แต่เพราะคุณกำลังเดินบนเส้นทางเดียวกับผู้นำคนอื่น ๆ ทุกคนที่อยู่ตรงกลาง คุณกำลังเผชิญกับสิ่งที่เขาเรียกว่า “The Seven Challenges”
.
.
Challenge 1 = The Tension Challenge – ความกดดันของการติดอยู่ตรงกลาง
.
นี่คือโจทย์แรกที่ทุกคนเจอทันทีเมื่อก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำระดับกลาง คุณมีอำนาจบางส่วน แต่ไม่ทั้งหมด คุณสามารถสั่งการบางเรื่อง แต่ไม่สามารถเปลี่ยนทิศทางองค์กรได้เองทั้งหมด ผลคือคุณเหมือนอยู่ในสภาวะ “มีอำนาจแต่ไม่มีพลัง”
.
Maxwell เปรียบเทียบว่า อำนาจของคุณจริง ๆ แล้วคือ “อำนาจที่ถูกยืมมาจากคนที่อยู่เหนือคุณ” คุณอาจทำได้ดี แต่วันหนึ่งหัวหน้าก็สามารถดึงอำนาจนั้นคืนได้ด้วยการลดตำแหน่งหรือปลดคุณออกไปเลย
.
สิ่งที่ทำให้ความกดดันหนักขึ้นคือ “เส้นขอบอำนาจ” มักไม่ชัดเจน หลายครั้งคุณไม่แน่ใจว่าต้องตัดสินใจเองหรือรออนุมัติ คุณจึงรู้สึกเหมือนยืนอยู่บนเชือกเส้นเดียว ต้องรักษาสมดุลระหว่างการริเริ่ม กับการไม่ล้ำเส้น
.
Maxwell แนะนำว่า วิธีคลายแรงกดดันคือ
.
ยอมรับความจริงของการอยู่ตรงกลาง มันไม่เลวร้ายเสมอไป เพราะถ้าได้เจอหัวหน้าที่ดี คุณจะได้อานิสงส์และโมเมนตัมเต็ม ๆ
.
รู้ให้ชัดว่าอะไรคือหน้าที่ของคุณ และอะไรที่ควรปล่อยไป อย่าแบกทุกอย่างไว้บนบ่า
.
สร้างช่องทางถาม-ตอบรวดเร็ว เพื่อไม่ต้องติดแหง็กกับคำถามที่ไม่มีคำตอบ
.
อย่าทำลายความไว้วางใจ เพราะถ้าเสียความเชื่อใจจากหัวหน้า คุณแทบหมดโอกาสเติบโต
.
หาทางระบายความเครียด ไม่ว่าจะออกกำลังกาย เขียนโน้ต หรือวิธีอื่น ๆ ที่ไม่ทำร้ายใคร
.
.
Challenge 2 = The Frustration Challenge – การต้องทำงานภายใต้หัวหน้าที่ไม่มีประสิทธิภาพ
.
นี่เป็นฝันร้ายของผู้นำระดับกลางหลายคน เพราะไม่มีอะไรทรมานเท่ากับการต้องเดินตามคนที่คุณรู้ชัดว่า “เขานำได้แย่กว่าฉัน”
.
Maxwell ยกตัวอย่าง Robert E. Lee แม่ทัพฝ่ายใต้ที่ต้องทำงานภายใต้ประธานาธิบดี Jefferson Davis ซึ่งไร้วิสัยทัศน์และไร้ความสามารถ ถึงแม้ Lee จะเก่งแค่ไหน แต่เขาเลือกไม่หักหน้าเจ้านาย ผลคือสงครามจบลงด้วยความพ่ายแพ้
.
ปัญหาของหัวหน้าที่ไม่เก่งมีหลายแบบ เช่น:
.
Insecure Leader – ขี้ระแวง กลัวลูกน้องเก่งกว่า
.
Visionless Leader – ไม่มีทิศทาง ทำให้ทีมไม่รู้จะไปทางไหน
.
Incompetent Leader – ไร้ความสามารถ แก้ปัญหาไม่เป็น
.
Selfish Leader – เอาแต่ประโยชน์ส่วนตัว
.
Chameleon Leader – เปลี่ยนสีไปมา ไร้จุดยืน
.
Political Leader – คิดแต่จะสร้างภาพเพื่อเอาตัวรอด
.
Controlling Leader – ชอบจุ้นทุกเรื่องและไมโครเมเนจ
.
Maxwell แนะว่าแทนที่จะ “หัก” หรือ “หนี” เราควรเลือก “เพิ่มคุณค่า” ให้หัวหน้า
.
สร้างความสัมพันธ์กับเขา
มองหาจุดแข็งของเขาให้เจอ
เสริมจุดแข็งเหล่านั้นด้วยการสนับสนุน
ช่วยปิดจุดอ่อนอย่างแนบเนียน
ส่งต่อทรัพยากรความรู้โดยไม่ทำให้เขารู้สึกด้อย
.
หากทำทั้งหมดแล้วยังไม่ได้ผลจริง ๆ Maxwell บอกว่า คุณมีสองทางเลือกคือเปลี่ยนทัศนคติ หรือเปลี่ยนที่ทำงาน
.
.
Challenge 3 = The Multi-Hat Challenge – หนึ่งหัวหลายหมวก
.
ในองค์กร คุณไม่ได้เป็นแค่ “หัวหน้า” คุณยังเป็นลูกน้อง เป็นเพื่อนร่วมงาน เป็นที่ปรึกษา เป็นผู้ประสานงาน และบางครั้งต้องเป็นนักเจรจา เป็นผู้ฟังที่ดี หรือแม้กระทั่งเป็นนักบำบัดให้ทีม
.
Maxwell ชี้ว่า การใส่หมวกหลายใบไม่ใช่ปัญหา แต่คือความจริงของผู้นำระดับกลาง คุณต้องรู้จักเปลี่ยนหมวกอย่างเหมาะสมตามสถานการณ์ เช่น คุยกับหัวหน้าก็ต้องใส่หมวกผู้สนับสนุน, คุยกับเพื่อนร่วมงานต้องใส่หมวกผู้ร่วมทีม, คุยกับลูกทีมต้องใส่หมวกผู้นำและครู
.
ความท้าทายคือคุณต้อง “เปลี่ยนบทบาท” อย่างต่อเนื่องโดยไม่สับสนหรือหลุดโฟกัส ซึ่งต้องอาศัยทั้งความยืดหยุ่นและความชัดเจนในตัวตน
.
.
Challenge 4 = The Ego Challenge – เมื่อคุณถูกบดบังในเงามืด
.
คนที่อยู่ตรงกลางมักจะไม่ได้รับเครดิตเต็ม ๆ ต่อให้คุณทำงานหนัก แต่ไฟสปอร์ตไลต์มักจะส่องไปที่หัวหน้าคุณด้านบน หรือบางทีก็ถูกลูกทีมแย่งเครดิตไป
.
ตรงนี้คือบททดสอบอีโก้ที่สำคัญ: คุณพอใจที่จะเป็น “เงา” ที่ผลักดันผู้อื่นให้เปล่งประกายได้หรือไม่? ถ้าคุณมัวแต่หมกมุ่นกับการถูกยกย่อง คุณจะท้อแท้และหมดไฟ แต่ถ้าคุณยอมรับว่านี่คือธรรมชาติของตำแหน่ง คุณจะหายใจโล่งขึ้น
.
Maxwell ย้ำว่า “Leaders add value.” การนำคือการสร้างคุณค่า ไม่ใช่การสะสมคำปรบมือ
.
.
Challenge 5 = The Fulfillment Challenge – เมื่อหัวใจโหยหาด้านหน้า
.
มนุษย์เรามีความปรารถนาที่จะ “ยืนข้างหน้า” ได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้นำสูงสุด แต่ตำแหน่งผู้นำกลางทำให้คุณต้องยอมรับว่าคุณไม่ได้อยู่ตรงนั้น
.
นี่คือความท้าทายด้าน “ความพึงพอใจ” (Fulfillment) คุณต้องหัดพอใจกับการนำจากตรงกลาง Maxwell แนะนำว่าให้เปลี่ยนมุมมองจาก “ฉันไม่ได้อยู่ข้างหน้า” เป็น “ฉันกำลังสร้างผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่โดยไม่จำเป็นต้องอยู่ข้างหน้า”
.
การทำงานตรงกลางให้อิ่มใจคือการรู้ว่าคุณมีส่วนร่วมกับความสำเร็จโดยรวม
.
.
Challenge 6 = The Vision Challenge – การแบกวิสัยทัศน์ที่ไม่ได้สร้างเอง
.
อีกโจทย์หนึ่งที่หนักคือ คุณต้องทำให้ทีมศรัทธาในวิสัยทัศน์ที่คุณไม่ได้เป็นคนคิด บางครั้งหัวหน้าของคุณอาจเป็นคนวาดฝัน แต่คุณคือตัวแปลภาษาที่ต้องทำให้ทีมเข้าใจและเชื่อ
.
Maxwell บอกว่า ผู้นำระดับกลางต้องเป็น “นักตีความวิสัยทัศน์” (Vision Translator) ไม่ใช่แค่ผู้สื่อสารธรรมดา คุณต้องตีความฝันใหญ่ขององค์กรให้กลายเป็นเป้าหมายที่จับต้องได้สำหรับทีมของคุณ และบางครั้งยังต้องเพิ่ม “พลังศรัทธา” ให้ทีมเชื่อมากกว่าที่หัวหน้าคิดไว้ด้วยซ้ำ
.
.
Challenge 7 = The Influence Challenge – การสร้างอิทธิพลเกินกว่าตำแหน่ง
.
สุดท้ายและยากที่สุดคือ การนำโดยไม่พึ่งตำแหน่ง เพราะตำแหน่งของคุณมีขอบเขตจำกัด แต่ถ้าคุณอยากเป็น 360-Degree Leader คุณต้องหาวิธีสร้างอิทธิพล “เหนือขอบเขต” ให้ได้
.
อิทธิพลนี้มาจาก
.
ความน่าเชื่อถือส่วนบุคคล (คุณทำงานดีและไว้ใจได้)
ความสัมพันธ์ (คุณจริงใจกับผู้คนรอบตัว)
ความเชี่ยวชาญ (คุณเก่งในสิ่งที่ทีมต้องพึ่งพา)
ความเสียสละ (คุณทำเกินหน้าที่เสมอ)
.
เมื่อคุณสร้างอิทธิพลแบบนี้ คุณจะกลายเป็น “ศูนย์กลางพลังงาน” ที่คนอยากตาม
.
.
===========================
.
3. Nine Principles for Leading Your Leaders หลักการของการนำ "ขึ้นบน"
.
หลายคนเข้าใจว่าความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องคือเส้นทางทางเดียว—จากบนลงล่าง หัวหน้าสั่ง ลูกน้องทำ แต่ในโลกจริง ถ้าองค์กรจะเติบโตได้เร็ว ต้องมีพลังไหลกลับขึ้นไปจากล่างสู่บนด้วย
.
การ Lead Up จึงไม่ใช่การ “สั่งหัวหน้า” แต่คือการ สร้างคุณค่า จนหัวหน้ามองเห็นว่าคุณคือ “พันธมิตร” ไม่ใช่แค่ผู้ใต้บังคับบัญชา คุณไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนหัวหน้า แต่คุณสามารถ “เปลี่ยนวิธีที่เขามองคุณ” ได้
.
Maxwell เสนอ 9 หลักการ สำหรับการนำขึ้น มาลองไล่ไปทีละข้อ
.
.
Principle 1 = Lead Yourself Exceptionally Well – จัดการตัวเองให้เยี่ยมที่สุด
.
คุณไม่สามารถนำใครได้ หากยังนำตัวเองไม่ได้
.
หัวหน้าจะไม่ให้คุณถือหางเสือเพิ่มถ้าเขาเห็นว่าคุณยังควบคุมชีวิตตัวเองไม่อยู่ คุณมาสายบ่อย งานไม่เสร็จตามกำหนด หรือหงุดหงิดง่าย สิ่งเหล่านี้ทำให้ความน่าเชื่อถือลดลงทันที
.
Maxwell บอกว่า “Self-management is the foundation of leading up.” ผู้นำที่เก่งการจัดการตัวเองจะแสดงให้หัวหน้าเห็นว่า เขาสามารถไว้ใจคุณได้โดยไม่ต้องเฝ้าดู
.
เคล็ดลับของการจัดการตัวเอง:
.
มีวินัยในการทำงาน—ทำให้เสร็จก่อนเดดไลน์เสมอ
จัดลำดับความสำคัญให้ชัดเจน
ควบคุมอารมณ์ ไม่โยนความผิดไปที่คนอื่น
มองหาการพัฒนาตัวเองต่อเนื่อง
.
.
Principle 2 = Lighten Your Leader’s Load – ช่วยแบ่งเบาภาระของหัวหน้า
.
หัวหน้าทุกคนต่างถูกกดดันจากงานกองโตและเดดไลน์ Maxwell บอกว่า “The best way to gain influence with your leader is to add value by easing their burden.”
.
คุณสามารถสร้างอิทธิพลขึ้นไปได้ด้วยการ “คิดล่วงหน้า” ว่ามีอะไรที่คุณพอทำให้ชีวิตหัวหน้าง่ายขึ้น เช่น
.
รับอาสาทำงานบางอย่างที่เขาไม่ทันได้ลงมือ
แก้ปัญหาที่เขายังไม่ทันเห็น
สรุปข้อมูลที่ซับซ้อนให้กลายเป็นภาพรวมชัดเจน
.
การทำแบบนี้ไม่ใช่การประจบ แต่คือการพิสูจน์ว่า คุณคือคนที่หัวหน้าขาดไม่ได้
.
.
Principle 3 = Be Willing to Do What Others Won’t – ยอมทำสิ่งที่คนอื่นไม่ทำ
.
องค์กรเต็มไปด้วยงานที่ทุกคนหลบ เช่น งานน่าเบื่อ งานหนัก งานที่ไม่มีใครอยากแตะ แต่ Maxwell บอกว่า “Those who do what others won’t often get opportunities others don’t.”
.
การอาสาทำงานยากหรือไม่เป็นที่นิยม ไม่ได้แปลว่าคุณเป็นเหยื่อ แต่หมายความว่าคุณกำลังซื้อ “เครดิต” ที่หัวหน้าจะไม่มีวันลืม และนั่นทำให้เขาไว้วางใจคุณมากขึ้น
.
.
Principle 4 = Do More Than Manage—Lead! – อย่าหยุดที่การบริหาร แต่จงนำ
.
หลายคนในตำแหน่งกลางคิดว่าหน้าที่ของตนคือ “บริหารให้เรียบร้อย” แต่ Maxwell ย้ำว่า หัวหน้าไม่ได้ต้องการคนจัดตารางงาน แต่ต้องการคนสร้างทิศทาง
.
การเป็นผู้จัดการคือทำให้สิ่งที่มีอยู่เดินไปตามแผน แต่การเป็นผู้นำคือการสร้างโอกาสใหม่ ๆ คิดนอกกรอบ เสนอแนวทางที่ดีกว่า
.
เมื่อคุณกล้าเสนอวิธีใหม่ ๆ (โดยไม่ล้ำเส้นจนกลายเป็นท้าทายอำนาจ) หัวหน้าจะเริ่มมองว่าคุณคือ “ผู้ร่วมสร้างอนาคต”
.
.
Principle 5 = Invest in Relational Chemistry – สร้างความสัมพันธ์ที่มีเคมี
.
ความสัมพันธ์ระหว่างคุณกับหัวหน้าไม่ควรเป็นแค่ธุรการ แต่ควรมี “เคมีแห่งความไว้วางใจ” Maxwell บอกว่า ถ้าหัวหน้ารู้สึกว่าคุณคือ “คนของเขา” ที่จริงใจและไว้ใจได้ คุณจะได้รับโอกาสมากกว่าคนที่มีทักษะสูงแต่ขาดความสัมพันธ์
.
การสร้าง relational chemistry ไม่ใช่การคุยเล่นหรือเอาใจ แต่คือการ:
.
ฟังความต้องการลึก ๆ ของหัวหน้า
รู้จังหวะเวลา—เมื่อไหร่ควรพูด เมื่อไหร่ควรเงียบ
ซื่อสัตย์ตรงไปตรงมา แต่ไม่ทำให้เขาเสียหน้า
แสดงออกว่าเป้าหมายของคุณสอดคล้องกับเป้าหมายของเขา
.
.
Principle 6 = Be Prepared Every Time You Take Your Leader’s Time – เตรียมตัวทุกครั้งที่ใช้เวลาหัวหน้า
.
เวลาของหัวหน้ามีค่ามากที่สุด ถ้าคุณเข้าประชุมโดยไม่เตรียมตัว หรือถามคำถามที่คุณหาคำตอบเองได้ หัวหน้าจะมองว่าคุณไม่เคารพเวลา
.
Maxwell จึงแนะนำว่า ก่อนจะเข้าหาหัวหน้า:
.
เตรียมข้อมูลสั้น กระชับ ครบ
รู้ชัดว่าคุณต้องการอะไรจากเขา: คำแนะนำ, การตัดสินใจ, หรือเพียงการอนุมัติ
หัวหน้าจะประทับใจคุณทันทีเมื่อเห็นว่าคุณ “เคารพเวลา” ของเขา และเขาจะยิ่งอยากให้เวลากับคุณมากขึ้น
.
.
Principle 7 = Know When to Push and When to Back Off – รู้ว่าเมื่อไหร่ควรก้าว เมื่อไหร่ควรถอย
.
บางครั้งคุณอาจเห็นทางออกที่ดีกว่า และอยากโน้มน้าวหัวหน้า แต่ถ้าคุณกดดันผิดเวลา เขาอาจต่อต้านคุณโดยอัตโนมัติ
.
Maxwell แนะนำว่าให้ สังเกต 3 อย่าง ก่อนจะผลักดันความคิดของคุณ:
.
หัวหน้าอยู่ในสภาวะอารมณ์ไหน? (เครียด, โกรธ, หรือเปิดใจ)
ข้อมูลของคุณพร้อมแค่ไหน?
ความสัมพันธ์ของคุณกับเขามีพอที่จะรับแรงกดดันหรือยัง?
.
ถ้าไม่ครบทั้งสาม อย่าเพิ่งกดดัน รอจังหวะที่เหมาะ แล้วคุณจะโน้มน้าวได้มากกว่า
.
.
Principle 8 = Become a Go-To Player – เป็นคนที่หัวหน้าต้องนึกถึงเป็นคนแรก
.
ทุกองค์กรมี “คนที่หัวหน้าคิดถึงก่อนเสมอ” เมื่อเจองานยาก ๆ เพราะพวกเขาคือ Go-To Player ที่ไว้ใจได้ที่สุด
.
คุณจะเป็น Go-To Player ได้ถ้า:
.
ส่งงานตรงเวลาและคุณภาพสูงอย่างสม่ำเสมอ
ไม่บ่นเมื่องานยาก
ทำให้หัวหน้ามั่นใจว่า “คุณไม่ทำให้เขาเสียหน้า”
พัฒนาตัวเองจนเก่งในสิ่งที่ทีมต้องพึ่งพา
.
เมื่อคุณกลายเป็น Go-To Player คุณจะได้โอกาสเรียนรู้และมีอิทธิพลมากขึ้นเรื่อย ๆ
.
.
Principle 9 = Be Better Tomorrow Than You Are Today – เติบโตต่อเนื่องทุกวัน
.
สุดท้าย Maxwell บอกว่า การพัฒนาตนเองคือบัตรผ่านเข้าสู่การนำขึ้น หัวหน้าชอบทำงานกับคนที่พัฒนาไม่หยุด เพราะมันบอกว่าเขาลงทุนกับคุณแล้วคุ้มค่า
.
.
===========================
.
4. Lead Across: Principles for Leading Your Peers หลักการของการนำ "ด้านข้าง"
.
ในองค์กร เพื่อนร่วมงานคือกลุ่มที่คุณใช้เวลามากที่สุด กินข้าวด้วยกัน ประชุมด้วยกัน ทำงานเคียงบ่าเคียงไหล่ แต่ความสัมพันธ์แนวนอนก็อันตรายพอ ๆ กัน เพราะเต็มไปด้วยการเปรียบเทียบ ใครเด่นกว่าใคร ใครได้โปรเจ็กต์ใหญ่กว่า และใครเป็นคนที่หัวหน้าชอบมากกว่า
.
Maxwell บอกว่า ถ้าคุณอยากเป็น 360-Degree Leader จริง คุณต้องไม่มองเพื่อนร่วมงานเป็น “คู่แข่ง” แต่เป็น “ผู้ร่วมทาง” และต้องใช้หลักการทั้ง 7 ข้อนี้
.
.
Principle 1 = Understand, Practice, and Complete the Leadership Loop
.
Maxwell เสนอแนวคิดที่เรียกว่า The Leadership Loop ซึ่งเป็นเส้นทางการสร้างอิทธิพลกับเพื่อนร่วมงาน เริ่มจากขั้นพื้นฐานไปจนถึงระดับความไว้วางใจ
.
Caring – ใส่ใจ เริ่มจากการแสดงความห่วงใยในฐานะมนุษย์ ไม่ใช่แค่เพื่อนร่วมงาน
.
Learning – เรียนรู้ ทำความเข้าใจว่าเพื่อนคุณถนัดอะไร ต้องการอะไร และกลัวอะไร
.
Appreciating – ชื่นชม ยอมรับคุณค่าของเขาในสิ่งที่เขาทำ
.
Contributing – มีส่วนร่วม เพิ่มคุณค่าในชีวิตการทำงานของเขา
.
Verbalizing – สื่อสาร แสดงออกชัด ๆ ว่าคุณเห็นคุณค่าในตัวเขา
.
Leading – นำ เมื่อเขาไว้วางใจแล้ว คุณจึงสามารถชี้นำได้
.
นี่คือเส้นทางที่ไม่สามารถ “ลัดขั้น” ได้ หากคุณกระโดดไปชี้นำโดยที่ยังไม่ได้สร้างความไว้วางใจ คุณจะถูกต่อต้านทันที
.
.
Principle 2 = Put Completing Fellow Leaders Ahead of Competing with Them
.
เพื่อนร่วมงานจำนวนมากใช้ชีวิตในโหมด แข่งขัน: ใครจะได้เด่นกว่า ใครจะมีผลงานมากกว่า แต่ Maxwell บอกว่า ถ้าคุณเปลี่ยนจาก “แข่งขัน” เป็น “เติมเต็ม” คุณจะมีอิทธิพลมากกว่า
.
แทนที่จะหาทางแย่งซีน ลองถามว่า “เราจะช่วยให้เพื่อนร่วมงานเก่งขึ้นได้อย่างไร?” เช่น ถ้าเพื่อนเก่งด้านวิเคราะห์ข้อมูล คุณอาจช่วยเขาในด้านการนำเสนอให้ดูน่าสนใจขึ้น แบบนี้คุณจะไม่ใช่ศัตรู แต่เป็นพันธมิตร และสุดท้ายคุณจะได้รับเครดิตในแบบที่ไม่มีใครแย่งได้
.
.
Principle 3 = Be a Friend – เพื่อนแท้ ไม่ใช่เพื่อนผลประโยชน์
.
Maxwell แยก “เพื่อนร่วมงาน” ออกจาก “เพื่อนจริง” เพื่อนจริงคือคนที่อยู่ข้าง ๆ คุณแม้ในวันที่ไม่มีผลงานให้โชว์ เพื่อนจริงคือคนที่ไม่หักหลังคุณเพื่อความก้าวหน้าส่วนตัว
.
การ Lead Across ต้องเริ่มจากความเป็นเพื่อนที่จริงใจ ไม่ใช่การเมืองแอบแฝง เพราะไม่มีใครอยากเดินตามคนที่ “ใช้” ความสัมพันธ์เพื่อประโยชน์ส่วนตัว
.
.
Principle 4 = Avoid Office Politics – หนีให้ไกลจากการเมืองในออฟฟิศ
.
การเมืองในที่ทำงานคือบ่อนทำลายที่ใหญ่ที่สุดต่อการนำในแนวนอน เพราะมันทำให้เพื่อนร่วมงานมองคุณเป็น “นักการเมือง” ไม่ใช่ “ผู้นำ”
.
Maxwell บอกว่า “When you play politics, you lose trust.” ถ้าคุณเลือกข้างเพื่อผลประโยชน์สั้น ๆ คุณอาจได้อะไรเล็กน้อย แต่คุณจะเสียทุนความไว้วางใจมหาศาลไปในทันที
.
.
Principle 5 = Expand Your Circle of Acquaintances – ขยายวงเพื่อนร่วมงาน
.
ผู้นำแนวนอนที่ดีไม่ปิดตัวเองอยู่ในกลุ่มเล็ก ๆ แต่พยายามสร้างเครือข่ายกว้างขึ้น Maxwell บอกว่าการรู้จักผู้คนหลากหลายระดับในองค์กรจะเพิ่มอิทธิพลของคุณ เพราะคุณสามารถ “เชื่อม” กลุ่มต่าง ๆ เข้าด้วยกัน
.
อย่าคิดว่าการสร้างเครือข่ายคือการ “หว่านนามบัตร” แต่มันคือการสร้างสายสัมพันธ์จริง ๆ ที่คุณและอีกฝ่ายต่างได้คุณค่าซึ่งกันและกัน
.
.
Principle 6 = Let the Best Idea Win – ให้ไอเดียที่ดีที่สุดชนะ
.
ความผิดพลาดของเพื่อนร่วมงานหลายคนคืออยากให้ความคิดตัวเองชนะเสมอ เพราะกลัวว่าจะดูด้อยค่า แต่ Maxwell ชี้ว่า ถ้าคุณเป็นคนที่ “เปิดพื้นที่ให้ไอเดียดีที่สุด ไม่ว่าจะมาจากใคร” คุณจะได้รับการยอมรับมากกว่า
.
ผู้นำแนวนอนที่แท้จริงจึงไม่เล่นเกมอีโก้ แต่ถามว่า “อะไรคือสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับทีมและองค์กร?”
.
.
Principle 7 = Don’t Pretend You’re Perfect – อย่าทำตัวเป็นคนไร้ที่ติ
.
ไม่มีใครชอบทำงานกับ “เพื่อนร่วมงานสมบูรณ์แบบ” ที่ไม่เคยผิด ไม่เคยพลาด และทำเหมือนรู้ทุกอย่างตลอดเวลา สิ่งนี้ทำให้คนอื่นรู้สึกห่างเหิน
.
Maxwell บอกว่าจงแสดงความเป็นมนุษย์ ยอมรับว่าคุณพลาดบ้าง และพร้อมเรียนรู้จากเพื่อนร่วมงาน เมื่อคุณทำแบบนี้ คนจะเชื่อใจและยอมรับการนำของคุณมากขึ้น
.
.
===========================
.
5. Lead Down: Principles for Leading Your Team หลักการของการนำ "ลงล่าง"
.
ผู้นำจำนวนมากพลาดตรงนี้ เพราะมัวแต่สนใจว่า “ฉันจะทำยังไงให้ทีมทำงานให้ฉัน?” แต่ Maxwell บอกว่า คำถามที่แท้จริงคือ “ฉันจะทำยังไงให้ทีมเติบโตเต็มศักยภาพ?” ถ้าคุณช่วยพวกเขาเติบโต คุณจะไม่ต้องบังคับอะไรเลย เพราะพวกเขาจะอยากทำงานให้คุณด้วยใจ
.
.
Principle 1 = Walk Slowly Through the Halls – เดินช้า ๆ ผ่านทางเดิน
.
ฟังดูง่าย แต่ลึกซึ้งมาก Maxwell แนะนำให้ ผู้นำอย่าเอาแต่ปิดตัวเองอยู่ในห้องประชุมหรือมุมโต๊ะทำงาน แต่ควรใช้เวลาเดินเล่น พูดคุย สบตา ทักทายคนในทีม
.
การ “เดินช้า ๆ” หมายถึงการเปิดพื้นที่ให้คนในทีมเข้าถึงคุณได้ ถ้าลูกทีมเห็นว่าคุณพร้อมฟัง เขาจะกล้าแชร์ปัญหาและไอเดียที่แท้จริง และนี่คือจุดเริ่มของความไว้วางใจ
.
.
Principle 2 = See Everyone as a “10” – มองเห็นคุณค่าในตัวทุกคน
.
คนเรามักทำตัวตามภาพที่หัวหน้ามีต่อเขา ถ้าหัวหน้ามองว่าเขา “เก่ง” เขาจะพยายามพิสูจน์ว่าตัวเองเก่งจริง แต่ถ้าหัวหน้ามองว่าเขา “ไร้ค่า” เขาก็แทบไม่มีแรงจะพิสูจน์อะไรเลย
.
Maxwell บอกว่า ให้มองทุกคนในทีมเป็น “10 เต็ม 10” ตั้งแต่แรก ไม่ว่าพวกเขาจะยังไม่เก่งแค่ไหน แต่เมื่อคุณมองด้วยสายตาเชื่อมั่น พวกเขาจะมีแรงบันดาลใจในการยกระดับตัวเองขึ้นมาให้ใกล้เคียงสิ่งที่คุณเชื่อ
.
.
Principle 3 = Develop Each Team Member as a Person – พัฒนาแต่ละคน ไม่ใช่แค่ตำแหน่ง
.
หัวหน้าที่ดีไม่ได้มองลูกทีมเป็น “ฟันเฟืองในเครื่องจักร” แต่เป็น “มนุษย์ที่มีศักยภาพเฉพาะตัว”
.
Maxwell ยกตัวอย่างว่าผู้นำ 360 องศาจะพยายามรู้จักลูกทีมในมิติส่วนตัว:
.
ความฝันของเขาคืออะไร
จุดแข็งที่ซ่อนอยู่ตรงไหน
อะไรคือแรงบันดาลใจลึก ๆ
.
.
Principle 4 = Place People in Their Strength Zones – จัดคนให้อยู่ในจุดที่ถนัด
.
ผู้นำที่อ่อนแอมักโยนงานแบบสุ่ม: ใครว่างก็ทำ แต่ผู้นำที่แข็งแกร่งจะถามว่า “งานนี้ต้องใช้ทักษะอะไร และใครคือคนที่เหมาะที่สุด?”
.
Maxwell บอกว่า การให้คนทำงานตรงกับจุดแข็งของเขา คือของขวัญที่ดีที่สุดที่คุณจะให้ได้ เพราะมันทำให้เขาไม่เพียงทำงานได้ดี แต่ยังมีความสุขในการทำงานด้วย
.
.
Principle 5 = Model the Behavior You Desire – เป็นแบบอย่างที่คุณอยากเห็น
.
คำพูดมีพลัง แต่พฤติกรรมของหัวหน้ามีพลังมากกว่า คุณไม่สามารถบอกทีมให้ตรงต่อเวลาในขณะที่คุณมาสายประจำ หรือสั่งให้ทีมทำงานหนักในขณะที่คุณหายตัวไปตอนดึกทุกวัน
.
Maxwell ย้ำว่า “People do what people see.” ถ้าคุณอยากได้ทีมแบบไหน คุณต้อง “เป็น” แบบนั้นก่อน
.
.
Principle 6 = Transfer the Vision – ถ่ายทอดวิสัยทัศน์ให้ชัด
.
หัวหน้าที่ดีไม่ได้แค่สั่งงาน แต่ทำให้ทีมเข้าใจว่าเรากำลังทำงานเพื่ออะไร
.
Maxwell บอกว่า การสื่อสารวิสัยทัศน์ไม่ใช่การพูดครั้งเดียวแล้วจบ แต่ต้อง “สื่อสารซ้ำ ๆ” ในรูปแบบต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นคำพูด เรื่องเล่า หรือการกระทำ จนทีมซึมซับว่านี่ไม่ใช่แค่งาน แต่คือพันธกิจ
.
.
Principle 7 = Reward for Results – ให้รางวัลตามผลงานจริง
.
มนุษย์ทุกคนอยากรู้ว่าสิ่งที่ตนทำมีค่า และรางวัลที่ดีไม่ใช่แค่เงินเดือนหรือโบนัส แต่รวมถึงการยกย่อง การเปิดโอกาส และการให้เครดิตที่เหมาะสม
.
Maxwell ชี้ว่า ถ้าผู้นำให้รางวัลอย่างยุติธรรมและสม่ำเสมอ จะสร้างวัฒนธรรมที่ทำให้ทุกคนอยากทุ่มเท เพราะรู้ว่า “ความพยายามของฉันจะไม่สูญเปล่า”
.
.
===========================
.
6. สิบปัญหายอดฮิตและคำตอบจาก The 360-Degree Leader
.
ผู้นำระดับกลางทุกคนต่างก็มี “เสียงในหัว” ที่ถามซ้ำ ๆ เวลาเผชิญปัญหา Maxwell เองก็เคยเจอคำถามเหล่านี้บ่อยในการสัมมนาและโค้ชชิ่ง เขาจึงสรุปออกมาเป็น Q&A ที่ฟังแล้วเหมือนคุยตรงกับใจคนทำงาน เรามาไล่ดูกันครับ
.
.
คำถามที่ 1: “ผู้นำตัวกลางอย่างฉันจะมีอิทธิพลจริง ๆ ได้เหรอ?”
.
คำตอบ: ได้แน่นอน แต่ไม่ใช่เพราะตำแหน่ง แต่อยู่ที่ “คุณค่าและความสัมพันธ์ที่คุณสร้าง” Maxwell ย้ำว่า “Leadership is influence, nothing more, nothing less.” ถ้าคุณเพิ่มคุณค่าให้หัวหน้า เพื่อนร่วมงาน และทีม คุณก็จะกลายเป็นศูนย์กลางที่ทุกคนพึ่งพา ถึงแม้จะไม่ได้ถือยศสูงสุดก็ตาม
.
.
คำถามที่ 2: “แล้วถ้าหัวหน้าฉันไม่มีประสิทธิภาพเลยล่ะ?”
.
คำตอบ: อย่าหมกมุ่นกับสิ่งที่ควบคุมไม่ได้ Maxwell บอกว่าแทนที่จะวิจารณ์หรือท้อแท้ ให้มุ่ง “เพิ่มคุณค่า” เข้าไป เช่น ปิดจุดอ่อนของหัวหน้า สนับสนุนจุดแข็งของเขา และสร้างผลงานที่ทำให้ทีมไม่พังไปเพราะข้อบกพร่องนั้น สุดท้ายคุณจะได้ทั้งเครดิต และบางครั้งยังเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงานรอบตัวโดยไม่ต้องเปลี่ยนหัวหน้า
.
.
คำถามที่ 3: “ฉันควรทำยังไงถ้าเพื่อนร่วมงานไม่ยอมร่วมมือ?”
.
คำตอบ: Maxwell บอกว่าอย่าพยายาม “แข่ง” แต่ให้ “เติมเต็ม” ใช้ Leadership Loop: ใส่ใจ–เรียนรู้–ชื่นชม–มีส่วนร่วม–สื่อสาร–แล้วค่อยนำ เมื่อเพื่อนเห็นว่าคุณจริงใจ ไม่ได้หวังชิงซีน แต่ช่วยเขาเติบโต เขาจะเริ่มเปิดใจและยอมร่วมมือเอง
.
.
คำถามที่ 4: “ทำไมฉันต้องทุ่มเท ทั้งที่เครดิตก็ตกไปที่หัวหน้า?”
.
คำตอบ: Maxwell ยอมรับว่านี่คือเรื่องเจ็บจี๊ดของทุกคน แต่เขาบอกว่า “คุณค่าแท้จริงของผู้นำคือผลกระทบ ไม่ใช่คำปรบมือ” ถ้าคุณสร้างผลลัพธ์จริง คุณจะได้เครดิตในระยะยาว และที่สำคัญ คุณกำลังฝึกทักษะที่จะทำให้คุณพร้อมขึ้นในวันที่คุณได้ตำแหน่งสูงกว่า
.
.
คำถามที่ 5: “ฉันจะรู้ได้ยังไงว่าควรผลักดันไอเดียขึ้นไป หรือควรถอย?”
.
คำตอบ: ใช้สูตรสามข้อของ Maxwell:
1. หัวหน้าอยู่ในอารมณ์หรือสภาพแวดล้อมที่เหมาะหรือไม่?
2. ข้อมูลของคุณครบและแข็งแรงพอไหม?
3. ความสัมพันธ์ระหว่างคุณกับหัวหน้าลึกพอที่จะรับแรงกดดันได้หรือยัง?
ถ้าไม่ครบสามข้อ—ให้รอก่อน เพราะ “จังหวะ” สำคัญพอ ๆ กับ “ความคิด”
.
.
คำถามที่ 6: “ทำไมฉันรู้สึกไม่มีอิสระเลย ทั้งที่เป็นหัวหน้าแล้ว?”
.
คำตอบ: นี่คือมายาคติที่หนังสือพูดชัดตั้งแต่แรก Maxwell บอกว่า “ยิ่งสูง ยิ่งรับผิดชอบมาก” การเป็นหัวหน้าไม่เคยทำให้คุณอิสระขึ้น แต่ทำให้คุณถูกจำกัดมากขึ้นต่างหาก วิธีคิดที่ถูกคือ “ฉันกำลังแลกอิสระเล็ก ๆ เพื่ออิทธิพลที่ใหญ่กว่า”
.
.
คำถามที่ 7: “แล้วถ้าฉันไม่อยากเป็นเบอร์หนึ่งล่ะ จะถือว่าล้มเหลวไหม?”
.
คำตอบ: ไม่เลย Maxwell ยกตัวอย่าง Dick Cheney ที่ไม่อยากเป็นประธานาธิบดี แต่เป็นรองประธานาธิบดีที่ทรงพลังมากที่สุดคนหนึ่ง เขาบอกว่า “คุณค่าของคุณไม่ได้ขึ้นกับเก้าอี้ แต่ขึ้นกับการใช้ศักยภาพเต็มที่ในบทบาทที่คุณอยู่”
.
.
คำถามที่ 8: “ทำไมการเมืองในออฟฟิศจึงดูเลี่ยงไม่ได้?”
.
คำตอบ: เพราะหลายคนเชื่อว่ามันคือเส้นทางลัดสู่ความสำเร็จ แต่ Maxwell เตือนว่า เกมการเมืองคือดาบสองคม คุณอาจได้ผลประโยชน์ระยะสั้น แต่จะเสียความไว้วางใจระยะยาว และความไว้วางใจนี่แหละที่เป็นทุนจริงของผู้นำ 360 องศา
.
.
คำถามที่ 9: “ฉันเหนื่อยเพราะต้องใส่หลายหมวก จะทำยังไงดี?”
.
คำตอบ: Maxwell บอกว่าไม่ใช่เรื่องผิดที่คุณรู้สึกสับสน เพราะผู้นำระดับกลางต้องเป็นทั้งลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน หัวหน้า ครู และนักประสานงานพร้อมกัน แต่กุญแจคือ รู้จักเปลี่ยนหมวกตามสถานการณ์ และอย่าลืมว่า “หมวกทุกใบ” กำลังฝึกคุณให้ยืดหยุ่นและแกร่งขึ้นสำหรับอนาคต แต่แก่นตัวตนยังคงเป็นตัวคุณ
.
.
คำถามที่ 10: “จะเริ่มต้นพัฒนาตัวเองให้เป็นผู้นำ 360 องศาได้ยังไง?”
.
คำตอบ: Maxwell บอกว่ามันเริ่มง่าย ๆ จาก “ตัวคุณเอง” ก่อนเสมอ:
จัดการชีวิตตัวเองให้ดี
เพิ่มคุณค่าให้หัวหน้า
เติมเต็มเพื่อนร่วมงาน
ลงทุนพัฒนาลูกทีม
อย่าหยุดเรียนรู้
.
.
“The greatest challenge of leadership is leading yourself. The rest will follow.”
.
.
===========================
.
.
สิ่งที่ Maxwell อยากบอกเราก็คือ การเป็นผู้นำไม่ใช่เรื่องของเก้าอี้ที่คุณนั่ง แต่คือรัศมีที่คุณแผ่ออกไป ไม่ว่าคุณจะนั่งเก้าอี้หมุนตัวใหญ่ของผู้บริหาร หรือเก้าอี้พับในห้องประชุมเล็ก ๆ คุณก็ยังมีสิทธิ์เลือกที่จะ “นำ” ได้
.
360-Degree Leader คือคนที่เลือกจะสร้างคุณค่าในทุกทิศทาง ไม่ว่าคุณจะต้องเงยหน้าไปช่วยหัวหน้า เหลียวข้างไปเติมเต็มเพื่อนร่วมงาน หรือก้มลงไปพัฒนาทีมของคุณเอง
.
และถ้าคุณทำได้แบบนั้น ต่อให้ไม่มีเก้าอี้ใหญ่รออยู่ข้างหน้า คุณก็จะมี “พื้นที่ในใจคน” ที่ไม่มีใครแย่งไปจากคุณได้
และใครจะรู้ล่ะครับ บางทีนี่อาจเป็น "ตำแหน่งที่แท้จริงที่สุดของผู้นำ"
.
.
.
.
#SuccessStrategies