สรุปหนังสือ The Unspoken Rules กฎแห่งโลกการทำงานที่ไม่มีใครบอกคุณ ของ Gorick Ng (Career Adviser ของนักศึกษา Harvard)

วันแรกที่เข้าทำงาน คุณอาจคิดว่ามันจะเป็นเหมือนในโฆษณา LinkedIn เดินยิ้มหล่อ ๆ สวย ๆ ถือแก้วกาแฟ เพื่อนร่วมงานยกมือไฮไฟว์ต้อนรับ เจ้านายชมว่า “โชคดีจริง ๆ ที่ได้คุณมา”
.
…แต่ความจริงคือ คุณยืนงงอยู่หน้าประตูสแกนนิ้ว, เจ้านายหายไปตีกอล์ฟ, เพื่อนร่วมงานมองคุณเหมือน NPC ที่โผล่มาเฉย ๆ ส่วนเครื่องถ่ายเอกสารก็ดัง “ติ๊ดๆๆ” เหมือนจะบอกว่า “Welcome to Hell”
.
และความจริงอันเจ็บจี๊ดขึ้นไปอีกคือ ที่ทำงานไม่ได้ตัดสินคุณจากความเก่งเพียงอย่างเดียว หากยังตัดสินจาก “กฎที่ไม่มีใครบอก” ด้วย = กฎที่ทำให้บางคนเลื่อนตำแหน่งเร็ว ในขณะที่บางคนทำงานหามรุ่งหามค่ำ แต่ยังคงติดอยู่กับเก้าอี้ตัวเดิม
..
.
ปล. หนังสือเล่มนี้อาจไม่ถูกใจสาย “ต่อต้านระบบ” เพราะมันคือคู่มือการอัปเกรดตัวเองให้กลายเป็น Premium Human Robot Edition ที่ออกแบบมาให้ระบบทุนนิยมกดไลก์… (แต่ถ้าเลี่ยงไม่ได้ อย่างน้อยก็ขอเป็นรุ่นที่แบตอึดหน่อยละกัน)
.
.
=======================
.
0. กฎสามประการสู่ความสำเร็จ = Competence, Commitment, Compatibility
.
ถ้าจะสรุปโลกการทำงานให้สั้นที่สุด โลกนี้ก็เหมือนเกมที่คุณเพิ่งกด “Start” แต่ไม่มี Tutorial โผล่มาบอกปุ่มให้กด คุณแค่ถูกวางลงกลางแผนที่
.
สิ่งที่ Gorick เรียกว่า The Three Cs ก็คือคู่มือเบื้องต้นที่ทุกคนควรได้อ่านตั้งแต่วันแรก = Competence (ความสามารถ), Commitment (ความทุ่มเท), และ Compatibility (ความเข้ากันได้)
.
มันคือกฎที่ไม่เขียนอยู่ในสัญญาจ้าง แต่จะเป็นตัวชี้ชะตาว่าคุณจะไปได้ไกลแค่ไหนในเส้นทางอาชีพ
.
.
1. Competence – ทำงานเก่งไม่พอ ต้องทำให้ “คนอื่นเห็นว่าเก่ง” ด้วย
.
Competence คือความสามารถในการทำงานให้เสร็จ ถูกต้อง มีคุณภาพ และไม่สร้างภาระให้ใครฟาดหน้าผากเพราะคุณทำผิดพลาดง่าย ๆ แต่ Gorick เน้นว่าในโลกจริง ความสามารถไม่ได้ถูกวัดตรง ๆ ไม่มีเกรด A B C ติดใบงานแบบตอนเรียน มันคือ perception — ภาพลักษณ์ที่คนอื่น “เชื่อ” ว่าคุณทำได้
.
ลองคิดถึงพนักงานสองคน:
.
คนแรกทำงานเงียบ ๆ เก่งมาก แต่ไม่เคยพูดอะไรในที่ประชุม ไม่เคยเล่า progress
.
อีกคนอาจเก่งปานกลาง แต่เล่าตลอดว่า “ตอนนี้ผมลองวิธี A อยู่ เจอปัญหา X แต่กำลังหาทางแก้”
.
คนที่สองมักจะได้เครดิตมากกว่า เพราะเจ้านาย “เห็น” ว่าเขามีความสามารถ
.
นี่คือจุดที่หลายคนสะดุด คุณไม่สามารถหวังว่า “งานดีเดี๋ยวเจ้านายก็เห็นเอง” เพราะโลกการทำงานเต็มไปด้วยสัญญาณทางสังคมเล็ก ๆ ที่ใช้ประเมินคุณ เช่น คุณถามคำถามแบบไหน, คุณตอบอีเมลไวแค่ไหน, คุณส่งงานตรงเวลาไหม
.
Gorick เตือนว่า Competence จึงไม่ใช่แค่การทำงานเก่ง แต่คือการ “สื่อสารให้โลกรู้ว่าคุณเก่ง” ด้วย
.
.
2. Commitment – ไม่ใช่แค่มาทำงาน แต่ต้อง “ตั้งใจและทุ่มเท”
.
Commitment คือความทุ่มเท ความเต็มใจที่จะทำงาน และความกระตือรือร้นที่แสดงออกให้คนอื่นเห็น บางทีคุณอาจจะรักงานจริง ๆ หรือแค่รักเงินเดือน แต่ไม่ว่าความจริงเป็นยังไง สิ่งสำคัญคือ “ภาพที่คนอื่นรับรู้”
.
เช่น เวลามีการประชุม คุณไม่ได้เข้ามาแค่เพื่อ “ฟัง” แต่เตรียมข้อมูลที่เกี่ยวข้องมาล่วงหน้า ไม่ว่าจะเป็นสถิติจากโครงการที่ผ่านมา บทสรุปจากการหาข้อมูลเพิ่มเติม หรือแม้กระทั่งร่างแนวทางเบื้องต้นเพื่อเปิดประเด็น
.
สิ่งเหล่านี้สะท้อนให้ทีมเห็นว่าคุณไม่ได้เพียงมานั่งเก้าอี้ แต่คุณลงทุนเวลาและความใส่ใจเพื่อให้ทีมเดินหน้าต่อได้เร็วขึ้น
.
มันคือ การแสดงสัญญาณว่าเราสนใจ และอยากให้ทีมสำเร็จไปด้วยกัน
.
Gorick ย้ำว่าความทุ่มเทถูกวัดจาก “การมองเห็น” ถ้าคุณทำงานหนักมากแต่ไม่เคยแชร์ ไม่เคยอัปเดต คนอื่นอาจไม่รู้เลยว่าคุณเหนื่อยแค่ไหน
.
.
3. Compatibility – อยู่กับใครแล้วสบายใจ
.
ถ้า Competence คือคุณทำงานได้, Commitment คือคุณอยากทำงาน, Compatibility ก็คือ “คุณทำงานกับคนอื่นได้หรือเปล่า”
.
นี่คือมิติที่มักถูกมองข้าม แต่กลับสำคัญที่สุด เพราะไม่ว่าใครก็อยากทำงานกับคนที่เข้ากับตัวเองได้ ต่อให้คุณเก่งสุด ๆ แต่ถ้าใคร ๆ รู้สึกว่า “คุยกับเขาแล้วอึดอัด” โอกาสเติบโตก็หดลงทันที
.
แต่ Gorick ก็เตือนว่า Compatibility ไม่ได้หมายถึงการเสแสร้งหรือพยายามเป็น “คนอื่น” ตลอดเวลา มันคือการหาจุดร่วมที่ทำให้คนอื่นรู้สึกสบายใจ โดยที่คุณยังคงความเป็นตัวเอง
.
.
4. สามคำถามที่ซ่อนอยู่หลังสายตาเจ้านาย
.
Gorick บอกว่าตั้งแต่วันแรกที่คุณเดินเข้าที่ทำงาน เจ้านายและเพื่อนร่วมงานทุกคนมี “คำถามในใจ” สามข้อ ซึ่งตรงกับ Three Cs:
.
Competence – Can you do the job well? คุณทำงานนี้ได้จริงไหม?
.
Commitment – Are you excited to be here? คุณอยากอยู่ตรงนี้จริงหรือเปล่า?
.
Compatibility – Do you get along with us? คุณเข้ากับพวกเราได้หรือเปล่า?
.
ถ้าคำตอบที่พวกเขาให้คือ “Yes” ทั้งสามข้อ คุณก็จะได้ความไว้วางใจและโอกาสใหม่ ๆ แต่ถ้าพลาดไปข้อใดข้อหนึ่ง เช่น เก่งแต่ไม่เข้ากับใคร หรือกระตือรือร้นแต่ทำงานพลาดบ่อย คุณก็จะติดเพดานที่มองไม่เห็น
.
.
5. อคติและความไม่เท่าเทียม
.
Gorick ไม่ได้โลกสวย เขายอมรับว่าโลกการทำงานไม่ได้ยุติธรรมเสมอไป คนบางกลุ่มอาจเริ่มต้นด้วยแต้มต่อที่น้อยกว่า เช่น ผู้หญิง หรือคนรุ่นใหม่ที่ยังไม่มีคอนเนกชัน
.
แต่แทนที่จะยอมแพ้ Gorick แนะนำให้ “ใช้ความต่างเป็นพลัง” เช่น การดึงมุมมองเฉพาะตัวมาสร้างคุณค่าให้ทีม หรือหาที่ปรึกษาที่เข้าใจเส้นทางเดียวกัน
.
ตัวอย่างเชิงปฏิบัติ สมมติคุณเพิ่งเริ่มงานใหม่:
.
I. คุณตั้งใจถามคำถามที่ลึก ไม่ใช่ถามแบบ “ไฟล์นี้อยู่ตรงไหนครับ?” แต่ถามว่า “ไฟล์นี้ใช้สำหรับรายงานประเภทไหน และใครเป็นคนอ่านเป็นหลักครับ?” → นี่คือ Competence
.
II. คุณตอบอีเมลในหนึ่งชั่วโมงเสมอ และมักจะปิดท้ายด้วยว่า “ถ้ามีอะไรที่ผมช่วยเพิ่มเติมได้ แจ้งได้เลยนะครับ” → นี่คือ Commitment
.
III. คุณชวนเพื่อนร่วมงานไปกินข้าวกลางวัน สังเกตวัฒนธรรมการแต่งตัว แล้วค่อย ๆ ปรับตัวให้เข้ากับทีม → นี่คือ Compatibility
.
คนอื่นอาจมองว่าแค่เรื่องเล็ก ๆ แต่รวมกันแล้วนี่แหละคือ “สัญญาณ” ที่ทำให้คุณถูกจดจำ
.
.
6. มุมมองวิพากษ์
.
แม้ Gorick จะยกย่อง Three Cs ว่าเป็นกฎเหล็ก แต่เราควรตั้งคำถามด้วยว่า การเน้น perception มากเกินไปอาจสร้างปัญหา เช่น บางทีคนที่เงียบ ๆ เก่งจริงแต่ไม่พูด ก็ถูกมองว่าไม่มี Competence ขณะที่คนช่างพูดได้เครดิตเกินจริง
.
อย่างไรก็ดี Gorick ไม่ได้บอกให้คุณ “เล่นการเมือง” อย่างเดียว แต่สอนให้เข้าใจว่า perception เป็นส่วนหนึ่งของเกม และคุณต้องรู้วิธีเล่นถ้าอยากอยู่รอด
.
.
7. Mindset และการเริ่มต้น – “Let’s Give This a Shot!”
.
หลังจากที่เราเข้าใจ สามกฎเหล็ก (Three Cs) ไปแล้ว Gorick ก็พาเราก้าวสู่จุดเริ่มต้นจริง ๆ ของการทำงาน และสิ่งแรกที่เขาเน้นคือ Mindset หรือทัศนคติที่คุณพกเข้าไปในวันแรก ๆ ของงานใหม่
.
เขาเรียกสิ่งนี้ว่า “Let’s give this a shot!” — ความคิดแบบ “เอาวะ ลองดูหน่อย!” ฟังดูง่าย แต่จริง ๆ แล้วมันคือเส้นแบ่งระหว่างคนที่ “อยู่รอดแบบพอไปได้” กับคนที่ “โตไวและโดดเด่น” ในที่ทำงาน
.
.
8. ทำไม Mindset ถึงสำคัญกว่าความเก่ง
.
หลายคนเชื่อว่า “ถ้าฉันเก่งจริง วันหนึ่งเขาก็ต้องเห็นเอง” หรือ “เดี๋ยวทำงานไปเรื่อย ๆ ก็มีคนมาเรียกเองแหละ” แต่ Gorick ย้ำว่าโอกาสไม่ได้วิ่งมาหาคุณเอง คุณต้องวิ่งเข้าไปหาโอกาส
.
Mindset แบบ “Let’s give this a shot” แตกต่างจากทัศนคติสองขั้วที่มักจะเจอในที่ทำงาน:
.
A. ทัศนคติปิดกั้น (Closed Mindset) – “ฉันทำไม่เป็นหรอก” หรือ “มันไม่ใช่งานฉัน” → โอกาสเลยหลุดมือ
.
B. ทัศนคติแบบสิ้นหวัง (Defeatist Mindset) – “ขออยู่เงียบ ๆ ไปวัน ๆ ดีกว่า จะได้ไม่พลาด” → สุดท้ายก็ถูกลืม
.
ตรงข้ามกับสองแบบนี้ คนที่บอกกับตัวเองว่า “ไม่รู้เหมือนกันว่าผลจะเป็นยังไง แต่ขอลองก่อน” มักจะเปิดประตูที่คนอื่นไม่กล้าเคาะ
.
.
9. เรื่องของ Annie – จากทีมที่ไม่อยากอยู่ สู่เส้นทางใหม่
.
Gorick ยกตัวอย่าง Annie นักศึกษาจบใหม่ที่เริ่มงานแล้วถูกส่งไปอยู่ทีมที่เป็นตัวเลือก “ลำดับสาม” ในใบสมัคร เธอผิดหวังมาก รู้สึกเหมือนโชคชะตากำลังกลั่นแกล้ง แต่แทนที่จะทนเฉย ๆ เธอตัดสินใจ “ลองดู” ด้วยการติดต่อ Senior VP ของทีมที่เธอสนใจจริง
.
ตอนแรกแน่นอนว่า…เขาไม่ตอบ (ใครจะไปสนใจเด็กใหม่ไม่มีประสบการณ์) แต่ Annie ส่ง follow-up อีเมล พยายามหาจังหวะเจอ จนในที่สุด Senior VP ตอบกลับ และต่อมาก็เชิญเธอไปร่วมทำโครงการใหม่
.
สิ่งที่เกิดขึ้นคือ:
.
เธอได้เข้าทีมที่สนใจ
ได้สร้างเครือข่ายกับผู้ใหญ่ระดับสูง
.
และพิสูจน์ให้เพื่อนร่วมงานเห็นว่าเธอมี Commitment ที่จะหาทางทำสิ่งที่มีคุณค่า
.
นี่คือตัวอย่างชัด ๆ ว่า Mindset “Let’s give this a shot” สามารถเปลี่ยนเส้นทางอาชีพได้จริง
.
จากเรื่องของ Annie Gorick ดึงออกมาเป็นบทเรียน 3 ข้อหลัก:
.
I. Starting position doesn’t determine outcome
.
จุดเริ่มต้นไม่ได้กำหนดจุดจบ คุณอาจถูกโยนไปอยู่ทีมที่ไม่ชอบ แต่ถ้าคุณขยับตัว ผลลัพธ์สุดท้ายอาจต่างออกไปสิ้นเชิง
.
II. Create your own opportunities
.
ไม่มีใครรับผิดชอบอนาคตคุณนอกจากตัวคุณเอง โอกาสต้องสร้าง ไม่ใช่รอให้มาหา
.
III. Fear of rejection is overrated
.
ส่วนใหญ่สิ่งที่เรากลัวที่สุดคือ “โดนปฏิเสธ” แต่พอคิดดี ๆ มันก็ไม่ใช่เรื่องใหญ่ขนาดนั้น สิ่งที่แย่ที่สุดคือมีคนบอกว่า “ไม่” แค่นั้นเอง
.
.
10. ความกลัวการถูกปฏิเสธ
.
Gorick บอกว่า Fear of Rejection คือสิ่งที่หยุดเรามากที่สุด เรามักคิดไปเองว่า:
.
“ถ้าเขาปฏิเสธล่ะ จะอายไหม?”
“ถ้าเขามองว่าฉันไม่เก่งพอจะโดนด่าว่าไหม?”
“ถ้าเขาไม่สนใจฉันจะดูสิ้นหวังไหม?”
.
แต่เมื่อมองตามความจริง ความเลวร้ายที่สุดที่เกิดขึ้นก็คือ…คุณยังอยู่ที่เดิม แต่ความเป็นไปได้ที่จะได้อะไรใหม่ ๆ จะหายไป ถ้าไม่ลอง
.
หลายคนที่ Gorick สัมภาษณ์บอกเหมือนกันว่า การเสียดายที่ “ไม่ได้ลอง” มันเจ็บกว่าความอายที่ “เคยลองแล้วพลาด” เสียอีก
.
.
11. การสร้างโอกาสด้วยการเชื่อมโยง
.
อีกจุดที่ Gorick พูดถึงคือ “การใช้โอกาสเล็ก ๆ เป็นสะพานไปหาโอกาสใหญ่”
.
แนวคิดนี้คล้ายกับ “stepping stone strategy” ที่หลายคนใช้ คุณอาจเริ่มจากงานที่ไม่ใช่เป้าหมายโดยตรง แต่ใช้มันเป็นสะพานเชื่อมไปสู่สิ่งที่อยากทำจริง เช่น
.
คุณอยากทำสาย Data แต่โดนจับไป Support → ถ้าคุณเสนอช่วยทีม Data เก็บข้อมูลเล็ก ๆ วันหนึ่งก็อาจถูกดึงเข้าโปรเจกต์ใหญ่
.
คุณอยากทำด้าน Content แต่โดนโยนไป Customer Service → ถ้าคุณเล่า Insight จากการคุยกับลูกค้า ทีม Marketing อาจเห็นคุณเป็นคนที่เข้าใจลูกค้ามากกว่าคนอื่น
.
.
ตัวอย่างเช่น ในบริษัทที่ปรึกษา นักวิเคราะห์หน้าใหม่บางคนถูกส่งไปทำโปรเจกต์ “น่าเบื่อ” เช่นจัดการฐานข้อมูล หรือเตรียมสไลด์ที่ทีมใหญ่ไม่อยากทำ แต่บางคนใช้โอกาสนี้ “ลอง” แอบเพิ่ม Value เช่นใส่ Insight เล็ก ๆ ในสไลด์ หรือวิเคราะห์ข้อมูลเพิ่ม
.
ผลคือ Partner ที่เห็นบอกว่า “เอ๊ะ เด็กคนนี้คิดเกินกว่า brief” → จากนั้นก็ชวนเข้าประชุมกับลูกค้า → และไม่นานก็ได้ไปทำโปรเจกต์ใหญ่กว่าที่เพื่อนร่วมรุ่นได้ทำ
.
ทั้งหมดนี้เพราะ Mindset “Let’s give this a shot” = ไม่ได้คิดว่า “งานน่าเบื่อ = ทำไปงั้น ๆ”
.
แต่คิดว่า “งานน่าเบื่อ = โอกาสซ่อนอยู่”
.
.
12. เส้นบางๆระหว่างกล้าแสดงออกและอีโก้
.
ถึงจะบอกให้ “ลอง” แต่อย่าลืมเส้นบาง ๆ ระหว่าง assertive (กล้าแสดงออก) กับ entitled (คิดว่าตัวเองคู่ควร)
.
ถ้าคุณพูดว่า “อยากลองทำตรงนี้ เพราะผมอยากเรียนรู้” → คนชอบ
.
ถ้าคุณพูดว่า “ทำไมไม่ให้ผมทำตรงนี้ ทั้งที่ผมอยากได้” → คนหนี
.
Gorick ย้ำว่า การลองต้องมากับน้ำเสียงที่สุภาพและเปิดใจ ไม่ใช่เสียงที่กดดันคนอื่น
.
.
13. การสร้างภาพลักษณ์ของคนทำงานมืออาชีพ
.
ในมหาวิทยาลัย คุณอาจชินกับการที่ทุกอย่างวัดผลด้วยเกรด ใครได้ A คือเก่ง ใครได้ C คือยังไม่ดีพอ แต่ในโลกการทำงาน “เกรด” ไม่ได้ถูกแจกเป็นตัวเลข มันถูกแจกในรูปแบบของ “การรับรู้” (Perception) ที่เพื่อนร่วมงานและหัวหน้ามีต่อคุณ
.
Gorick บอกว่า โลกการทำงานคือ “สนามประลองของสัญญาณเล็ก ๆ” สัญญาณที่บอกคนอื่นว่าคุณคือมืออาชีพที่ไว้ใจได้หรือไม่ และภาพลักษณ์ของคุณถูกประเมินตั้งแต่ขั้นตอน onboarding ด้วยซ้ำ
.
“First Impression คือทุนทางสังคม”
.
ลองนึกถึงพนักงานใหม่สองคน:
.
A. คนแรกเข้ามาในวันแรกด้วยรอยยิ้ม ทักทายทุกคน เตรียมสมุดโน้ตมา พร้อมข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับทีมและบริษัท
.
B. อีกคนเข้ามาหน้าเหวอ ๆ นั่งรอให้เจ้านายบอกทุกอย่าง ไม่ถามอะไรเลย
.
คนแรกจะถูกมองว่า “มืออาชีพ” ทันที แม้เขาจะยังไม่รู้จักงานลึก ๆ เลยด้วยซ้ำ เพราะสิ่งที่ส่งออกไปคือ “ความเตรียมพร้อมและความสนใจ”
.
.
14. การเตรียมตัวก่อนวันแรก
.
หนึ่งในกฎที่ไม่ค่อยมีใครบอกคือ “คุณสามารถสร้างเครดิตได้ตั้งแต่ก่อนเริ่มงาน” Gorick แนะนำว่า:
.
ศึกษาบริษัท – อ่านข่าวล่าสุดของบริษัท ดูว่าองค์กรกำลังเผชิญปัญหาอะไร หรือมีโครงการใหม่ ๆ อะไรบ้าง
.
ทำความรู้จักทีม – หาข้อมูลจาก LinkedIn หรือ internal directory (ถ้ามี) ว่าใครเป็นใคร ทีมทำอะไร และโครงสร้างความสัมพันธ์เป็นอย่างไร
.
เรียนรู้ศัพท์เฉพาะ – ทุกบริษัทมีศัพท์เช่น “OKR”, “QBR”, “deck” หรือ “pipeline” การรู้ศัพท์เหล่านี้ล่วงหน้า ทำให้คุณดูพร้อมกว่าคนอื่น
.
การแต่งกาย – ดูว่าองค์กรมีวัฒนธรรมการแต่งตัวแบบไหน การแต่งให้ “เข้ากับทีม” คือสัญญาณแรกของ Compatibility
.
ทั้งหมดนี้ทำให้วันแรกของคุณไม่ใช่ “วันทดลอง” แต่เป็น “วันแสดงตัวว่าเราเป็นมืออาชีพตั้งแต่ต้น”
.
.
15. ศิลปะของการถามคำถาม
.
Gorick บอกว่า “คำถาม” คือเครื่องมือที่ทรงพลังที่สุดในการสร้างภาพลักษณ์ คำถามแบ่งเป็นสองแบบ:
.
I. คำถามแบบพึ่งพิง (Dependent Questions) เช่น “ไฟล์อยู่ที่ไหนครับ?” หรือ “ต้องทำอะไรต่อครับ?” คำถามแบบนี้บอกว่า คุณรอคนอื่นชี้นำตลอดเวลา
.
II. คำถามแบบมืออาชีพ (Professional Questions) เช่น “ไฟล์นี้ใช้สำหรับใครเป็นหลักครับ? แล้วเราคาดหวังว่าเขาจะใช้ข้อมูลส่วนไหน?” คำถามแบบนี้บอกว่า คุณคิดเกินกว่าหน้าที่ตรงหน้า และสนใจเป้าหมายภาพใหญ่
.
เพราะฉะนั้นการถามคำถามจึงไม่ใช่การโชว์ว่าคุณไม่รู้ แต่เป็นการโชว์ว่า “คุณรู้จักวางกรอบความคิดแบบนักแก้ปัญหา”
.
.
16. การสื่อสารคือทุกอย่าง
.
ไม่ว่าคุณจะเก่งแค่ไหน ถ้าคนอื่น “ไม่เห็น” ว่าคุณกำลังทำอะไรอยู่ ก็เท่ากับคุณหายไปจากเรดาร์
.
Gorick บอกว่า คุณต้องหาวิธี “ทำให้คนเห็น” โดยไม่ดูเหมือนอวด เช่น:
.
ส่งอีเมลอัปเดตความคืบหน้าสั้น ๆ เช่น “ตอนนี้ผมทำได้ 60% เหลืออีก 40% คาดว่าจะเสร็จวันพรุ่งนี้”
.
พูดในที่ประชุมว่า “ผมลองวิธี A แล้วติดตรงนี้ เลยเปลี่ยนเป็นวิธี B”
.
เวลาส่งงานไม่ใช่แค่แนบไฟล์ แต่ใส่ summary ว่าไฟล์นี้คืออะไร มี insight อะไรที่ทีมควรสังเกต
.
ทั้งหมดนี้คือการทำให้ Competence และ Commitment ของคุณถูกมองเห็นได้ชัด
.
.
17. Performance และ Perception
.
หนึ่งใน insight ที่คมที่สุดของ Gorick คือ Performance (ผลงาน) ไม่เท่ากับ Perception (การรับรู้)
.
คุณอาจทำงานดีมาก แต่ถ้าไม่มีใครเห็น → คุณก็เหมือนคนไม่ทำอะไรเลย
.
คุณอาจทำงานธรรมดา แต่เล่าได้ดี → คุณกลายเป็นคนเก่งในสายตาคนอื่น
.
ฟังดูอาจไม่ยุติธรรม แต่ความจริงก็คือ โลกการทำงานให้รางวัลกับคนที่ทำให้ผลงานของตัวเอง “ถูกมองเห็น” ไม่ใช่คนที่เก็บเงียบไว้คนเดียว
.
.
ตัวอย่าง: พนักงานสองแบบ
.
ลองนึกถึงสองคนนี้:
.
เจน (Jane) – เก่งมาก ทำงานเงียบ ๆ ส่งตรงเวลาเสมอ แต่ไม่เคยเล่าอะไรเพิ่ม
.
ไมค์ (Mike) – ทำงานพอใช้ได้ แต่ทุกครั้งที่ส่งงาน เขาจะสรุปประเด็นสำคัญ และเสนอคำถามต่อยอดเสมอ
.
เวลามีการเลื่อนตำแหน่ง คุณคิดว่าใครจะถูกพูดถึงมากกว่า?
.
คำตอบมักเป็น “ไมค์” เพราะเขาทำให้คนอื่นเห็นว่าเขาคิดเกินกว่าที่หัวหน้า brief
.
นี่คือตัวอย่างคลาสสิกของ Performance vs. Perception
.
.
จุดที่ควรระวังคือ…
.
การสร้างภาพลักษณ์ที่ดีไม่ใช่การ “แสดง” ตลอดเวลา เพราะถ้าเกินพอดี คนจะมองว่า “Fake” หรือ “พยายามเกินไป”
.
Gorick แนะนำให้นึกถึงหลัก 70/30:
.
70% คือการทำงานจริง (Performance)
.
30% คือการทำให้สิ่งนั้นมองเห็นได้ (Perception)
.
การบาลานซ์สองอย่างนี้ทำให้คุณดูทั้งเก่งและจริงใจ
.
.
18. ความเป็นเจ้าของงาน และการจัดการภาระงาน
.
ในมหาวิทยาลัย คุณเคยชินกับโจทย์ที่ชัดเจน: อาจารย์แจก Assignment → คุณทำเสร็จ → ส่ง → ได้เกรด จบเกม
.
แต่ในโลกการทำงาน ไม่มีใครมานั่งแจกโจทย์แบบนั้น คุณอาจได้แค่คำสั่งสั้น ๆ ว่า “ช่วยทำสไลด์เตรียมประชุมลูกค้าให้หน่อย” หรือ “ช่วยเก็บข้อมูลตลาดมาให้” แล้วที่เหลือคือความวุ่นวายเต็ม ๆ ที่คุณต้องตีความเอาเอง
.
นี่แหละที่ Gorick เรียกว่า Ownership หรือการทำตัวเหมือนงานนั้นเป็นของคุณเอง ไม่ใช่ของเจ้านายหรือของใครคนอื่น
.
สิ่งที่เด็กใหม่พลาดบ่อยคือ เอา Mindset แบบนักเรียนมาใช้ในการทำงาน เช่น:
.
คิดว่า “งานที่ได้มา = คำสั่งที่ต้องทำตามตรง ๆ” ทำเสร็จแล้วก็ส่ง ไม่สนใจว่าคนใช้งานจริง ๆ จะใช้มันอย่างไร ถ้ามีปัญหาก็รออาจารย์ (เจ้านาย) แก้
.
.
แต่โลกการทำงานไม่ใช่ห้องเรียน มันคือสนามแข่งขันที่ทุกคนอยากเห็นคุณ “ทำให้งานสำเร็จจริง” ไม่ใช่ “ทำตามโจทย์แบบท่องจำ”
.
Professional Mindset คือการคิดว่า
.
I. งานนี้เชื่อมกับเป้าหมายใหญ่ของทีมยังไง?
.
II. ใครคือคนใช้ผลลัพธ์? เขาอยากได้อะไรจริง ๆ?
.
III. ปัญหาอาจเกิดขึ้นตรงไหน และควรแก้ไว้ก่อนอย่างไร?
.
.
19. สูตร What – How – By When
.
Gorick แนะนำวิธีจับโจทย์ให้ง่ายขึ้น ด้วยการถาม 3 คำถามสำคัญทุกครั้งที่ได้งานใหม่:
.
What – งานนี้คืออะไรแน่ ๆ? (เป้าหมายสุดท้ายคืออะไร)
.
How – ต้องทำอย่างไร? มีมาตรฐานหรือกรอบที่ต้องยึดตามไหม?
.
By When – กำหนดส่งเมื่อไร? มี Checkpoint ระหว่างทางหรือไม่?
.
.
20. RACI Framework = ใครทำอะไรบ้าง
.
อีกเครื่องมือที่ Gorick แนะนำคือ RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed)
.
Responsible → คุณคือผู้ทำจริง
.
Accountable → เจ้านายคือผู้รับผิดชอบสุดท้าย
.
Consulted → คนที่ต้องปรึกษาระหว่างทำ (ผู้เชี่ยวชาญ, ทีมอื่น)
.
Informed → คนที่ต้องอัปเดตผลลัพธ์แต่ไม่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ
.
หลายครั้งความพินาศเกิดขึ้นเพราะคนไม่รู้ว่าใครอยู่ตรงไหนของ RACI เช่น คุณอาจส่งงานเสร็จแล้ว แต่ลืมแจ้งฝ่ายที่ต้อง “Informed” → พวกเขาโวยว่าถูกมองข้าม → สุดท้ายกลายเป็นภาพลักษณ์แย่ทั้งที่คุณตั้งใจดี
.
.
21. ทำงานแบบ “หนึ่งก้าวนำเจ้านาย”
.
หนึ่งในสัญญาณที่เจ้านายชอบที่สุดคือ “คุณคิดล่วงหน้า” ไม่ใช่รอให้เขามาไล่ให้ไปคิด
.
ตัวอย่าง:
.
เวลาส่งงาน อย่าส่งไฟล์เฉย ๆ → ใส่สรุปว่า “ไฟล์นี้มี 3 ส่วน ส่วนที่ 1 สรุปตลาด ส่วนที่ 2 สถิติ ส่วนที่ 3 ข้อเสนอแนะ”
.
ถ้าคุณเจอปัญหา → แทนที่จะบอกว่า “ทำไม่ได้ครับ” → บอกว่า “วิธี A ติดปัญหาแบบนี้ เลยคิดว่าลองวิธี B หรือ C น่าจะไปต่อได้”
.
การคิดแบบนี้ไม่เพียงแค่แสดง Competence แต่ยังบอกเจ้านายว่า “คุณคือคนที่แก้ปัญหา ไม่ใช่สร้างปัญหา”
.
.
22. Urgency vs. Importance
.
เรื่องที่ปวดหัวที่สุดในชีวิตพนักงานคือ งานมากเกินไป ใคร ๆ ก็อยากให้คุณช่วย แต่เวลาในหนึ่งวันมีแค่ 24 ชั่วโมง Gorick เลยเสนอเกณฑ์สองแกน:
.
Urgency (ความเร่งด่วน) – งานนี้มี Deadline กระชั้นชิดไหม? หรือมีใครรออยู่ปลายทางแบบกระวนกระวาย?
.
Importance (ความสำคัญ) – งานนี้เชื่อมกับเป้าหมายใหญ่ของทีมอย่างไร? เจ้านายให้ความสนใจแค่ไหน?
.
สิ่งที่มือใหม่ชอบทำคือ “ทำงานที่ Urgent แต่ไม่ Important” เช่น นั่งตอบอีเมลเล็ก ๆ ทั้งวัน แล้วปล่อยให้โปรเจกต์หลักค้างเติ่ง
.
มืออาชีพจะเรียนรู้การ “จัดลำดับ” และหาจังหวะสื่อสาร เช่น ถ้างานหนึ่งไม่ Urgent แต่ Important → คุณอาจบอกเจ้านายว่า “ผมจะจัดเวลาในวันศุกร์เพื่อโฟกัสงานนี้” เพื่อให้เขาเห็นว่าคุณไม่ลืม
.
.
23. Transparency คือเกราะป้องกัน
.
สิ่งที่เจ้านายกลัวที่สุดคือ “ไม่รู้ว่าคุณทำอะไรอยู่” เพราะมันทำให้เขารู้สึกเสี่ยงที่จะโดนลูกค้าหรือผู้บริหารด่าแทนคุณ
.
เพราะฉะนั้นสิ่งที่ควรทำคือ:
.
บอกสถานะงานเสมอ เช่น “ตอนนี้ผมทำถึงขั้นที่ 2 แล้ว คาดว่าอีก 3 ชั่วโมงเสร็จ”
.
ถ้ามีงานชนกัน → แจ้งก่อน เช่น “งาน A ต้องใช้ 3 วัน, งาน B ต้องใช้ 2 วัน ถ้าทำพร้อมกันอาจล่าช้า พี่อยากให้ผมโฟกัสอะไรก่อนครับ?”
.
ใช้คำว่า “ขอ Prioritize” แทน “ทำไม่ได้” เพราะมันฟังดูเป็นมืออาชีพมากกว่า
.
.
ตัวอย่าง – การล่มสลายของโปรเจกต์
.
Gorick เล่าเคสหนึ่ง: ทีมใหญ่ต้องส่งงานให้ลูกค้า แต่สมาชิกใหม่ไม่กล้าบอกว่าทำไม่ทัน เขาคิดว่า “อดทนหน่อย เดี๋ยวคงเสร็จ” → วันเดดไลน์มาถึง งานยังครึ่งเดียว → ลูกค้าโวย → เจ้านายโดนตำหนิ → และสุดท้ายทุกคนจำได้ว่า “เด็กคนนั้นทำงานไม่น่าไว้ใจ”
.
ทั้งที่จริง ๆ ถ้าเขาบอกตั้งแต่แรกว่า “งานนี้คาดว่าจะใช้เวลา 5 วัน แต่เหลือเวลา 3 วัน เราควรตัด scope ออกไหมครับ?” → ปัญหาคงถูกแก้ได้ตั้งแต่เนิ่น ๆ
.
.
24. ความสมดุลระหว่าง “ทำตาม” และ “คิดเกิน” และ “จัดการงานนอกสั่ง”
.
แน่นอนว่าการเป็นเจ้าของงานไม่ใช่การ “ออกนอกลู่นอกทาง” ตลอดเวลา บางทีเจ้านายต้องการสิ่งที่ชัดเจนและตรงไปตรงมา ดังนั้นคุณต้องบาลานซ์ระหว่าง:
.
ทำตามสิ่งที่ถูกสั่ง (เพื่อความมั่นใจว่าคุณเข้าใจโจทย์)
.
เพิ่มคุณค่าเล็ก ๆ (เพื่อแสดงว่าคุณคิดเกินกว่าโจทย์)
.
เช่น คุณอาจทำตามแบบเป๊ะ ๆ ก่อน แล้วเพิ่มสไลด์เสริมท้ายว่า “นี่คือ Insight ที่ผมสังเกตจากข้อมูล” → ถ้าเจ้านายไม่อยากใช้ เขาก็แค่ข้ามไป แต่เขาจะจำได้ว่าคุณคือคนที่คิดเผื่อ
.
.
25. อ่านคนและสร้างเครือข่าย
.
นี่คือการเรียนรู้ “เป็นเจ้าของความสัมพันธ์” เพราะในความเป็นจริง
.
ไม่ใช่แค่สิ่งที่คุณรู้ (What you know) แต่คือใครที่รู้จักคุณ (Who knows you) ที่สร้างความแตกต่าง
.
Gorick บอกว่า องค์กรเหมือนสนามประลองที่มีกำแพงและประตูมากมาย บางประตูเขียนว่า HR Department, Marketing, Operations แต่จริง ๆ แล้ว “กุญแจอยู่ที่คน” และกฎที่ไม่เคยถูกเขียนไว้คือ คุณต้องรู้จัก “ใครคือใคร” ก่อนจะเดินเกม
.
.
26. องค์กรที่แท้จริง ≠ แผนผังองค์กร
.
เวลาคุณเข้าองค์กรใหม่ สิ่งแรกที่คุณได้คือ Org Chart กล่องสี่เหลี่ยมซ้อนกัน เจ้านายอยู่บนสุด คุณอยู่ข้างล่าง สวยงามเป็นระเบียบราวกับทุกอย่างจะดำเนินไปตามเส้นตรง
.
แต่ความจริง… Org Chart คือแผนที่หลอกตา เพราะอำนาจจริง ๆ มักไม่วิ่งตามเส้นตรงนั้นเสมอไป
.
คนที่อยู่ตรงกลางแผนผังอาจไม่มีตำแหน่งใหญ่โต แต่เป็น “Gatekeeper” ไม่มีใครเข้าถึงผู้บริหารได้ถ้าไม่ผ่านเขา
.
บางคนไม่ได้อยู่ในตำแหน่งสูง แต่ทุกคนในทีม “เชื่อฟัง” เพราะเขาเป็น Influencer ภายใน
.
บางคนมี “ข้อมูลในมือ” ที่ทำให้เขามีอิทธิพลมากกว่าที่ตำแหน่งบอก
.
.
27. วิธีอ่านเกมคนในองค์กร
.
มี “เลนส์” 4 แบบที่ Gorick เสนอเพื่อดูว่าใครมีบทบาทอะไรในทีม:
.
The Decision-Makers – คนที่มีอำนาจตัดสินใจจริง ๆ (ไม่ใช่ทุกคนที่ตำแหน่งสูงจะตัดสินใจได้)
.
The Influencers – คนที่เสียงดังและโน้มน้าวใจทีมได้ แม้จะไม่ได้มีตำแหน่งสูง
.
The Gatekeepers – คนที่ควบคุมการเข้าถึง เช่น เลขาผู้บริหาร, ทีม Admin
.
The Connectors – คนที่เชื่อมโยงเครือข่ายต่าง ๆ เข้าด้วยกัน เช่น พนักงานที่รู้จักทุกคนทั้งบริษัท
.
การรู้ว่าใครอยู่หมวดไหนจะช่วยให้คุณ “เลือกลงทุนความสัมพันธ์” ได้ถูกจุด
.
.
28. การสร้างสัมพันธ์ – เริ่มจากสิ่งเล็ก ๆ
.
หลายคนได้ยินคำว่า “Networking” แล้วคิดถึงงานค็อกเทล หรืองานเลี้ยงใหญ่ ๆ ที่ทุกคนแลกนามบัตร แต่ Gorick บอกว่า Networking เริ่มจากสิ่งเล็ก ๆ ในชีวิตประจำวัน
.
ทักทายตอนเช้า → สัญญาณว่า “ฉันเห็นคุณ”
.
ถามสารทุกข์สุกดิบ เช่น “เมื่อวานลูกชายสอบเป็นไงบ้างครับ?” → แสดงว่าคุณจำเรื่องส่วนตัวได้
.
แบ่งปันข้อมูลเล็ก ๆ เช่น ส่งบทความที่เกี่ยวข้องกับงานที่เพื่อนสนใจ → ทำให้เขารู้ว่าคุณใส่ใจ
.
การเชื่อมโยงแบบนี้ไม่ต้องใช้พลังมาก แต่สร้างความรู้สึกผูกพัน (rapport) ที่สะสมจนกลายเป็นทุนใหญ่
.
.
29. ความสัมพันธ์ต้องการการดูแลต่อเนื่อง
.
ความผิดพลาดที่คนทำบ่อยคือ “ติดต่อคนอื่นเมื่อมีเรื่องจะขอ” → ซึ่งทำให้คนรู้สึกว่าคุณคือ “ผู้เอาเปรียบ”
.
Gorick แนะนำว่า ให้คิดถึงความสัมพันธ์เหมือน “การฝากเงินในบัญชี” คุณต้องฝากก่อน ถึงจะถอนออกมาได้
.
ฝาก → ด้วยการช่วยเหลือเล็ก ๆ, ให้คำแนะนำ, หรือแค่ถามไถ่
.
ถอน → คือเวลาที่คุณขอความช่วยเหลือหรือโอกาส
.
ถ้าคุณไม่เคยฝากเลย อยู่ ๆ จะไปถอน (เช่น ขอให้ช่วยแนะนำงาน) มันก็เหมือนบัญชีติดลบ
.
.
30. การสร้าง Compatibility ผ่านความสัมพันธ์
.
ย้อนกลับไปที่ Three Cs (Competence, Commitment, Compatibility) → นี่คือ “สนามจริง” ของ Compatibility เพราะมันพิสูจน์ว่าคุณทำงานกับคนอื่นได้ดีแค่ไหน
.
คุณฟังเวลาคนอื่นพูด หรือเอาแต่พูดของตัวเอง?
คุณแชร์เครดิตเวลางานสำเร็จ หรือเก็บไว้คนเดียว?
คุณทำให้เพื่อนร่วมงานรู้สึกว่า “อยู่ใกล้แล้วสบายใจ” หรือ “อยู่ใกล้แล้วอึดอัด”?
.
สิ่งเล็ก ๆ เหล่านี้สะท้อนว่า คุณเป็นเพื่อนร่วมทีมที่ใคร ๆ ก็อยากทำงานด้วยหรือไม่ และบ่อยครั้งนี่แหละที่เป็นปัจจัยตัดสินเลื่อนตำแหน่ง
.
Gorick บอกว่า ให้มองเครือข่าย (Network) เหมือน ทุนทางอาชีพ ที่คุณสะสมได้ตั้งแต่วันแรก:
.
เพื่อนร่วมงาน → คือทุนในระยะสั้น ที่ช่วยคุณทำงานปัจจุบันให้สำเร็จ
.
ผู้บริหาร → คือทุนในระยะกลาง ที่เปิดประตูไปสู่โปรเจกต์ใหญ่
.
เพื่อนต่างแผนก → คือทุนในระยะยาว ที่วันหนึ่งอาจพาคุณไปสู่องค์กรใหม่
.
และที่สำคัญที่สุดคือ อย่ามองเครือข่ายเป็นการใช้ประโยชน์ แต่ให้มองเป็น “การสร้างความสัมพันธ์จริง ๆ”
.
.
31. Conflict (ความขัดแย้งในการทำงาน)
.
ไม่ว่าคุณจะอยู่ที่ไหน สุดท้ายก็ต้องเจอ “ความขัดแย้ง” อาจจะเป็นเพื่อนร่วมงานที่มองต่าง เจ้านายที่กดดัน หรือทีมอื่นที่ไม่ยอมส่งข้อมูลมาให้ตามเวลา
.
Gorick เสนอสูตร Fix it, Live with it, Leave
.
Fix it = ถ้าแก้ได้ ให้พยายามแก้ด้วยการพูดตรง ๆ, ตั้งขอบเขต, หรือหาทางออกกลาง ๆ
.
Live with it = ถ้ามันเล็กน้อย ไม่ถึงกับทำให้ชีวิตพัง บางครั้งก็ต้อง “อยู่กับมัน” เพราะไม่มีที่ทำงานไหน Perfect
.
Leave = ถ้าเป็นปัญหาระดับโครงสร้าง เช่น วัฒนธรรมองค์กรพิษ หรือเจ้านาย Toxic แบบแก้ไม่ได้เลย → การย้ายงานอาจเป็นทางเลือกที่ดีกว่า
.
.
วิธีจัดการ Conflict แบบมืออาชีพ
.
= Focus on Issue, Not Person → โจมตีปัญหา ไม่ใช่โจมตีคน
.
= ใช้มุมมอง “เรา” ไม่ใช่ “ฉัน vs. คุณ” → เช่น “เราจะหาทางทำให้งานนี้เสร็จทันได้ยังไง”
.
= อย่าปล่อยไว้นาน → ความขัดแย้งที่ไม่ได้คุยกันมักบานปลายจนใหญ่กว่าเดิม
.
Key idea: มืออาชีพไม่ใช่คนที่ไม่เคยมี Conflict แต่คือคนที่จัดการ Conflict ได้อย่างสร้างสรรค์
.
.
32. การโชว์ศักยภาพ (Potential)
.
นี่คือหัวใจของการเติบโต การเลื่อนตำแหน่งไม่ใช่รางวัลสำหรับ “สิ่งที่คุณทำได้ตอนนี้” แต่คือการลงทุนใน “สิ่งที่คุณน่าจะทำได้ในอนาคต”
.
พูดอีกแบบคือ คุณไม่ได้ถูกเลื่อนตำแหน่งเพราะคุณเก่งในปัจจุบันเท่านั้น แต่เพราะคนอื่นเชื่อว่าคุณพร้อมรับผิดชอบสิ่งที่ใหญ่กว่า
.
.
วิธีโชว์ Potential ที่ Gorick แนะนำ
.
.
I. คิดเกินบทบาทปัจจุบัน
.
อย่าแค่ทำงานที่ได้รับ แต่ถามว่า “งานนี้มีผลต่อทีม/องค์กรยังไง?” แล้วเสนอมุมมองเพิ่ม
.
เช่น คุณเป็น Analyst → อย่าหยุดแค่ Excel แต่เสนอ Insight ที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์
.
.
II. หาช่องว่าง (Swimlane Gaps)
.
ในทุกทีมมักมีงานที่ “ไม่มีใครทำ” → คุณคว้าไว้ได้
.
เช่น งานประสานงานระหว่างฝ่าย งานเก็บ Feedback ลูกค้า งานจัดการเอกสาร → ถ้าคุณทำได้ คุณจะถูกมองว่า “คนที่ทำให้งานเดินจริง”
.
.
III. สร้าง Brand ส่วนตัว
.
ไม่ใช่แค่ทำงาน แต่ทำให้คนจำได้ว่า “คุณคือใครในทีม”
.
เช่น “คนที่คิดเร็วแก้ปัญหาไว”, “คนที่อธิบายเรื่องยากให้ง่าย”, หรือ “คนที่เข้ากับทุกคนได้”
.
.
IV. Mentorship และ Sponsorship
.
หา Mentor ที่คอยให้คำแนะนำ
.
และที่สำคัญกว่าคือ Sponsor = คนที่พูดแทนคุณเวลาไม่ได้อยู่ในห้อง (เช่น เจ้านายที่ชงชื่อคุณขึ้นประชุมผู้บริหาร)
.
.
สมมติว่ามีพนักงานสองคน
.
เค (K): ทำงานดีมาก ส่งงานตรงเวลา เก็บตัว ไม่เคยมีปัญหากับใคร
.
แอล (L): ทำงานดีพอ ๆ กัน แต่ชอบเสนอ Idea ใหม่ ๆ หาช่องโหว่ที่ทีมมองข้าม และอาสาทำงานที่ไม่มีใครแตะ
.
เวลามีการเลื่อนตำแหน่ง หัวหน้ามักจะเลือก “แอล” เพราะเขา “โชว์ Potential” ว่าสามารถทำงานใหญ่กว่าได้ ไม่ใช่แค่ทำงานเดิมให้เสร็จ
.
.
หนังสือ The Unspoken Rules กำลังบอกเราว่า การเติบโตในที่ทำงานไม่ได้ขึ้นอยู่กับ “ความเก่ง” เพียงอย่างเดียว แต่ยังมาจากหลายปัจจัยที่ซ่อนอยู่ในชีวิตประจำวัน ตั้งแต่การสื่อสาร การสร้างสัมพันธ์ ไปจนถึงการอ่านเกมองค์กรให้ขาด
.
(และถ้าโชคร้ายจริง ๆ ทำครบทุกกฎลับแล้วยังไม่โตซะที อย่างน้อยคุณก็จะมีทักษะพิเศษติดตัวไปต่อที่ใหม่)
.
.
=====================
.
ทั้งหมดนี้อาจฟังดูเหมือนคู่มือสร้าง “มนุษย์ออฟฟิศเวอร์ชันอัปเกรด” แต่จริง ๆ แล้วทักษะพวกนี้มันเป็น Universal Skill ครับ
.
ต่อให้วันหนึ่งคุณเบื่อเก้าอี้ออฟฟิศ ลุกขึ้นมาเป็นฟรีแลนซ์ เปิดร้านกาแฟ หรือทำธุรกิจของตัวเอง คุณก็ยังได้ใช้มันอยู่ดี
.
การคิดวางแผนก็ใช้คุมต้นทุน, การอ่านเกมคนก็ใช้เวลาเจอลูกค้า, การสื่อสารก็ใช้เวลาโพสต์ขายของในเพจเฟซบุ๊ก
.
แถมบางทีคุณอาจเผลอพูดกับตัวเองในกระจกด้วยน้ำเสียงเจ้านายเก่าว่า “ส่งงานตรงเวลานะครับ”
.
.
.
.
#SuccessStrategies