15 ข้อคิดจากหนังสือ Essentialism : ศิลปะแห่งการเลือกน้อยลงกว่า แต่ดีกว่า"

Essentialism คือหลักคิดที่แบ่งคนออกเป็นสองแบบ
.
Nonessentialist คิดว่าทุกอย่างสำคัญ พวกเขาตอบรับเกือบทุกคำขอ พยายามทำให้ทุกคนพอใจ จบวันด้วยความหมดแรง โดยไม่แน่ใจว่าทำอะไรสำคัญสำเร็จไปบ้าง
.
Essentialist เชื่อว่ามีสิ่งสำคัญน้อยมากในชีวิต พวกเขาปฏิเสธบ่อย เลือกอย่างจงใจ ทุ่มพลังงานหลักให้กับสิ่งที่สร้างความแตกต่างจริงๆ ส่วนเรื่องอื่นยอมปล่อย
.
ความแตกต่างนี้ดูเล็กน้อยในแต่ละวัน แต่สะสมกันจนกลายเป็นชีวิตคนละแบบในที่สุด
.
Greg McKeown สรุปวิถีของ Essentialist ไว้ในสามคำ "Less but Better" และแบ่งเส้นทางออกเป็นสามขั้น
.
Explore สำรวจเพื่อแยกของไม่กี่อย่างที่สำคัญออกจากของมากมายที่ไม่สำคัญ
.
Eliminate ตัดสิ่งไม่จำเป็นอย่างมีศิลปะ
.
Execute สร้างระบบให้การลงมือทำสิ่งสำคัญเป็นเรื่องไร้แรงเสียดทาน
.
.
======================
.
1. "ความสำเร็จ" และกับดักของคนเก่ง
.
McKeown เรียกปรากฏการณ์นี้ว่า "Paradox of Success" และมันคือกับดักที่คนเก่งติดบ่อยที่สุด มันทำงานเป็นสี่ขั้นตอนที่คาดเดาได้
.
ขั้นแรก คุณมีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจน และทำให้สำเร็จในสิ่งหนึ่ง
.
ขั้นที่สอง ความสำเร็จนั้นทำให้คุณกลายเป็น "go-to person" หรือคนที่ใครๆ ก็นึกถึงเสมอเมื่อต้องการคนทำอะไรสักอย่าง ทางเลือกและโอกาสไหลมาเทมา
.
ขั้นที่สาม ทางเลือกเหล่านั้นที่ดูเหมือนเป็นข้อดี จริงๆ แล้วคือ "ความต้องการที่กระชากเวลาและพลังงานของคุณไป" ทำให้คุณกระจายตัวเองบางลงเรื่อยๆ
.
และในขั้นที่สี่ คุณก็เริ่มเสียโฟกัสจากสิ่งที่เคยทำให้คุณยอดเยี่ยม นั่นคือความชัดเจนที่นำพาคุณมาสู่ความสำเร็จในตอนแรกนั่นเอง
.
McKeown อ้างถึง Jim Collins ในหนังสือ How the Mighty Fall ที่ศึกษาบริษัทซึ่งเคยเป็นที่รักของวอลล์สตรีท แต่ล่มสลายในเวลาต่อมา Collins พบว่าสาเหตุสำคัญคือ "the undisciplined pursuit of more" หรือการไล่ตามเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ โดยปราศจากวินัย เรื่องนี้เป็นจริงทั้งกับบริษัทและกับคนที่ทำงานในนั้น
.
สิ่งที่น่าสะเทือนใจที่สุดคือ ขั้นตอนที่ดูเหมือนเป็นรางวัล (มีโอกาสมากขึ้น) จริงๆ แล้วคือเมล็ดพันธุ์ของการล่มสลาย ตัวเขาเองก็เคยเจอกับมือมาแล้ว
.
ครั้งหนึ่งภรรยาของเขากำลังจะคลอดลูก แต่ลูกค้ากลับโทรนัดประชุม เขาตอบรับทั้งที่ในใจรู้ว่าควรอยู่ที่โรงพยาบาลกับภรรยา เขาขับรถไปประชุม ฝืนยิ้มกับลูกค้า แล้วค้นพบในภายหลังว่าจริงๆ ไม่มีอะไรเกิดขึ้นจากการประชุมนั้นเลย และนั่นคือบทเรียนที่เขาจดจำไว้ตลอดชีวิตว่า "หากผมไม่จัดลำดับชีวิตของตัวเอง คนอื่นจะจัดให้"
.
.
2. คำว่า "Priority" เป็นเอกพจน์มาตลอด 500 ปี ก่อนเราเปลี่ยนความจริง
.
ข้อนี้เป็นเกร็ดทางภาษาที่เปิดโลกอย่างแท้จริง คำว่า "priority" เข้าสู่ภาษาอังกฤษในช่วงปี 1400s แปลตามรากศัพท์คือ "the very first or prior thing" หรือสิ่งที่มาก่อนที่สุด สิ่งแรกสุด มันเป็นคำเอกพจน์ มีได้แค่หนึ่งเดียวเท่านั้น และอยู่ในรูปเอกพจน์เช่นนั้นมาตลอดห้าศตวรรษ
.
จนกระทั่งราวปี 1900s เราจึงเริ่มพูดว่า "priorities" หรือเปลี่ยนเป็นพหูพจน์ ราวกับว่าเราจะดัดความเป็นจริงด้วยการเปลี่ยนคำได้
.
McKeown เล่าถึงผู้บริหารคนหนึ่งที่บริษัทมี "Pri-1, Pri-2, Pri-3, Pri-4, Pri-5" ดูเหมือนทุกอย่างคือ priority แต่จริงๆ แล้วไม่มีอะไรเลยที่เป็น priority เพราะนิยามของคำนี้คือ "สิ่งที่มาก่อนสิ่งอื่นทั้งหมด"
.
ถ้าทุกอย่างเป็นสิ่งแรก ก็ไม่มีอะไรเป็นสิ่งแรกได้เลย เขาเชื่อมโยงเรื่องนี้กับสิ่งที่ Bronnie Ware พยาบาลชาวออสเตรเลียที่ดูแลผู้ป่วยระยะสุดท้ายได้บันทึกไว้ เธอจดความเสียใจที่ผู้ป่วยพูดถึงบ่อยที่สุด
.
และคำตอบอันดับหนึ่งคือ "ฉันอยากมีความกล้าที่จะใช้ชีวิตที่จริงต่อตัวเอง ไม่ใช่ชีวิตที่คนอื่นคาดหวัง" คนที่นอนรอความตายไม่ได้เสียใจที่ไม่ได้ตอบอีเมลให้ครบ หากแต่เสียใจที่ปล่อยให้คนอื่นเขียน priority ของชีวิตให้พวกเขา เพราะพวกเขามี "priorities" หลายอย่างจนไม่เหลือ priority แม้แต่อันเดียว
.
.
3. ทำไมคนทำงานหนักที่สุดอาจเป็นคนที่ไร้พลังอำนาจมากที่สุด
.
ในการทดลองคลาสสิกของ Martin Seligman และ Steve Maier นักวิจัยได้แบ่งสุนัขเยอรมันเชเพิร์ดออกเป็นสามกลุ่ม
.
กลุ่มแรกถูกช็อตไฟฟ้าแต่มีคันโยกหยุดได้
.
กลุ่มที่สองถูกช็อตและคันโยกใช้ไม่ได้ (ทำอะไรก็ไม่หยุด)
.
ส่วนกลุ่มที่สามไม่ถูกช็อตเลย
.
ต่อมาทุกกลุ่มถูกย้ายไปกล่องที่เพียงก้าวข้ามแผ่นกั้นเล็กๆ ก็หลบไฟได้ สุนัขกลุ่มแรกและกลุ่มที่สามเรียนรู้ที่จะกระโดดข้ามทันที ส่วนสุนัขกลุ่มที่สอง ซึ่งเป็นกลุ่มที่เคย "ทำอะไรก็ไม่ได้" กลับยืนรับช็อตเฉยๆ โดยไม่พยายามอะไรเลย พวกมันเรียนรู้สิ่งที่นักวิจัยเรียกว่า "learned helplessness"
.
McKeown ใช้การทดลองนี้ชี้ให้เห็นเรื่องที่พลิกสมมติฐานทั่วไป เขาบอกว่ามนุษย์ที่เรียนรู้ว่า "ฉันเลือกไม่ได้" จะตอบสนองในสองรูปแบบ บางคนเลือกที่จะ "ยอมแพ้" และหยุดพยายาม เหมือนเด็กที่เรียนคณิตศาสตร์ไม่เก่งแล้วเลิกพยายาม
.
อีกแบบหนึ่งที่คนมักมองข้ามคือการกลายเป็น "hyperactive" รับทุกโอกาส ทำทุกงาน เพราะพวกเขาไม่เชื่อว่าตัวเองมีทางเลือก พวกเขาคิดว่า "ฉันต้องทำทั้งหมด" สิ่งนี้ทำให้คนรอบข้างมองว่าพวกเขาทำงานหนักด้วยความเชื่อมั่นในตัวเอง แต่จริงๆ แล้วการบีบตัวเองให้ทำมากขึ้นเรื่อยๆ คือ "ม่านควันที่ปกปิดความรู้สึกว่าตัวเองไม่มีทางเลือก" อยู่ภายใน
.
McKeown อ้างถึง William James ที่เขียนว่า "การกระทำที่เป็นเสรีภาพอย่างแรกของฉัน คือการเลือกที่จะเชื่อในเสรีภาพ" ความสามารถในการเลือกนั้นเป็นสิ่งที่ถูกพรากไปไม่ได้ มันถูกได้แค่ "ลืม" และทักษะแรกของ Essentialist ก็คือการ "ระลึก" ว่าเรามีสิทธิ์เลือกได้
.
.
4. Power Law : นักพัฒนาซอฟต์แวร์ระดับท็อปไม่ได้เก่งกว่าค่าเฉลี่ยแค่ 10 เท่า แต่เก่งกว่า 10,000 เท่า
.
หลายคนคุ้นเคยกับ Pareto Principle (กฎ 80/20) ที่ Vilfredo Pareto เสนอตั้งแต่ปี 1790s แต่ McKeown พาเราไปไกลกว่านั้น Joseph Juran หนึ่งในบิดาแห่งขบวนการคุณภาพ ได้ขยายแนวคิดนี้ในปี 1951 เรียกว่า "Law of the Vital Few" และนำไปทดลองในญี่ปุ่นซึ่งตอนนั้นมีชื่อเสียงเรื่องของถูกแต่คุณภาพต่ำ ผลลัพธ์ที่ตามมาคือคำว่า "Made in Japan" เปลี่ยนความหมายไปอย่างสิ้นเชิง
.
แต่ที่สะเทือนใจกว่าคือสิ่งที่ Nathan Myhrvold อดีต CTO ของ Microsoft บอกกับ McKeown โดยตรงว่า "นักพัฒนาซอฟต์แวร์ระดับท็อปไม่ได้ productive กว่านักพัฒนาเฉลี่ย 10X หรือ 100X หรือ 1,000X
.
หากแต่เป็น 10,000X"
.
นี่ไม่ใช่กฎ 80/20 แล้ว แต่เป็น "power law" หรือความเชื่อมโยงระหว่างความพยายามกับผลลัพธ์ที่ไม่ได้เป็นเส้นตรง แต่เป็นเลขชี้กำลัง การลงทุนบางอย่างให้ผลตอบแทนแบบทวีคูณเหนือกว่าอย่างอื่นชนิดเทียบไม่ติด
.
นี่อธิบายว่าทำไม Warren Buffett ถึงเป็นเศรษฐีระดับโลก ทั้งที่ปรัชญาของเขาคือ "การลงทุนของเราเข้าใกล้ความเฉื่อยชา" Mary Buffett และ David Clark เขียนใน The Tao of Warren Buffett ว่า "Warren ตัดสินใจตั้งแต่ต้นอาชีพว่าเป็นไปไม่ได้ที่เขาจะตัดสินใจลงทุนถูกหลายร้อยครั้ง เขาจึงลงทุนเฉพาะธุรกิจที่เขามั่นใจสุดๆ และเดิมพันหนัก เขาเป็นหนี้ 90% ของความมั่งคั่งจากการลงทุนเพียง 10 ครั้ง"
.
John Maxwell สรุปได้สั้นๆว่า "คุณไม่สามารถประเมินความไม่สำคัญของแทบทุกอย่างต่ำเกินไปได้" สิ่งที่เป็น "ของดี" ในชีวิตเรามีล้นเหลือ ส่วนของที่เป็น "ของยอดเยี่ยม" กลับมีน้อยมาก และความแตกต่างระหว่างสองอย่างนี้คือเลขชี้กำลัง ไม่ใช่เลขเส้นตรง
.
.
5. คำถามที่ถูกต้องไม่ใช่ "How can I have it all?" แต่คือ "Which problem do I want?"
.
Nonessentialist มักจะถามว่า "ฉันจะทำทุกอย่างให้สำเร็จได้อย่างไร?" ราวกับว่าทางออกคือการบีบทุกอย่างเข้าตารางเวลา ขณะที่ Essentialist ยอมรับว่าทุกการเลือกคือการแลก (Trade-off) เพราะทุกการตอบรับสิ่งหนึ่งคือการตอบปฏิเสธสิ่งอื่นไปด้วย
.
คำถามที่แท้จริงจึงไม่ใช่ว่าจะหลีกเลี่ยงการแลกได้อย่างไร หากคือ "ฉันอยากแก้ปัญหาแบบไหน?"
.
McKeown เล่าเรื่อง Southwest Airlines ที่ Herb Kelleher ผู้ก่อตั้ง เลือกอย่างเด็ดขาดที่จะจำกัดบริการให้แคบ คือบินเฉพาะเส้นทางสั้น ไม่มีอาหารฟรี ไม่มีชั้นหนึ่ง ไม่จองที่นั่ง ทุกครั้งที่มีคนเสนอให้ "ขยายเล็กน้อย" Kelleher ปฏิเสธทันที เขาบอกว่า "เราจงใจไม่เป็นทุกอย่างให้กับทุกคน เราจงใจจำกัดสิ่งที่เราทำ"
.
ในปีที่สายการบินอื่นเจ๊งกันเป็นแถว Southwest กลับทำกำไรต่อเนื่อง มีนักวิเคราะห์คนหนึ่งบอกว่า "Southwest ไม่ใช่แค่สายการบินที่ดีกว่า มันเป็นสายการบินคนละสายพันธุ์เลยต่างหาก"
.
David Sedaris เคยเล่าเกร็ดที่เขาได้ยินจากคลาสบริหารระหว่างเดินป่าในออสเตรเลียว่า "ลองนึกถึงเตาแก๊สสี่หัว หัวหนึ่งคือครอบครัว หัวหนึ่งคือเพื่อน หัวหนึ่งคือสุขภาพ หัวหนึ่งคืองาน เพื่อจะประสบความสำเร็จ คุณต้องดับหัวเตาหนึ่งหัว และเพื่อจะประสบความสำเร็จมากๆ คุณต้องดับสองหัว"
.
McKeown ไม่ได้สนับสนุนว่าต้องเลือกแบบนั้นเสมอไป แต่เขาบอกว่าเราต้องพร้อมที่จะถามคำถามนี้ในยามที่ต้องตัดสินใจ เมื่อเผชิญทางเลือกที่หนึ่งให้ความสำคัญกับครอบครัว และอีกทางหนึ่งให้ความสำคัญกับงาน
.
Essentialist จะไม่ถามว่า "ฉันต้องเสียอะไร?" หากถามว่า "ฉันอยากทุ่มสุดตัวกับอะไร?" ความแตกต่างเล็กๆ ในการตั้งคำถามนี้ ทำให้คุณเป็นเจ้าของชีวิตของตัวเอง แทนที่จะเป็นคนที่ต้องคอยชดใช้ผลของการเลือก
.
.
6. Escape คือความจำเป็นเชิงกลยุทธ์
.
Frank O'Brien CEO บริษัท Conversations ในนิวยอร์ก จัดประชุมที่แปลกประหลาดมาก ทุกวันจันทร์แรกของเดือน พนักงานทั้ง 50 คนจะมารวมตัวกันทั้งวัน ห้ามใช้โทรศัพท์ ห้ามอีเมล และไม่มีวาระประชุมใดๆ จุดประสงค์คือเพื่อ "หนีไปคิด" และเขาจัดในวันจันทร์โดยเจตนา ไม่ใช่วันศุกร์ที่คนหย่อนยานอยู่แล้ว
.
เขาบอกว่า "ผมคิดว่ามันสำคัญที่จะกันเวลาเพื่อหายใจ มองรอบๆ และคิด คุณต้องการความชัดเจนระดับนั้นเพื่อจะนวัตกรรมและเติบโตได้" ที่น่าสนใจคือเขาใช้การประชุมนี้เป็นเครื่องวัดด้วย "ถ้าใครมาประชุมไม่ได้เพราะมีงานเยอะเกินไป นั่นบอกผมว่าเรากำลังทำอะไรไม่มีประสิทธิภาพ หรือเราต้องจ้างคนเพิ่ม"
.
McKeown เองตอนเขียนหนังสือเล่มนี้ ก็บล็อกเวลา 5:00 ถึง 13:00 ทุกวัน ห้าวันต่อสัปดาห์ ไม่มีอีเมล ไม่มีโทรศัพท์ ไม่มีนัดใดๆ เขาตั้ง email autoresponder ว่า "in monk mode" จนกว่าหนังสือจะเสร็จ
.
ซึ่งคล้ายกับ Isaac Newton ที่ใช้เวลาสองปีเขียน Principia Mathematica ในสภาพแทบจะกักตัวเอง เมื่อมีคนถามว่าค้นพบกฎแรงโน้มถ่วงสากลได้อย่างไร เขาตอบสั้นๆ ว่า "By thinking on it continually" หรือคิดแบบไม่หยุด ซึ่งหมายความว่าคิดแบบเฉพาะเจาะจง หรือเกือบจะเฉพาะเจาะจงเลยทีเดียว
.
Jeff Weiner CEO ของ LinkedIn จัดสรรเวลาว่างไว้ในปฏิทินถึงวันละ 2 ชั่วโมง โดยแบ่งเป็นช่วงละ 30 นาที และไม่กำหนดว่าจะทำอะไรเลย ในตอนแรกเขารู้สึกว่ามันคือการตามใจตัวเอง แต่ภายหลังเขาบอกว่ามันคือ "เครื่องมือเพิ่มผลิตภาพที่ทรงคุณค่าที่สุดที่เขามี" เขาเล่าให้ McKeown ฟังถึงวันหนึ่งที่ประชุมต่อเนื่องตั้งแต่ตี 5 ถึงสามทุ่ม "ผมจำได้ว่ารู้สึกหงุดหงิดแค่ไหนเมื่อรู้ว่าผมไม่ได้เป็นเจ้าของตารางวันนั้น มันเป็นเจ้าของผมต่างหาก"
.
ผู้นำที่ Twitter ครั้งหนึ่งถาม McKeown ว่า "คุณยังจำได้ไหมว่าความรู้สึกเบื่อเป็นอย่างไร? มันไม่เกิดขึ้นอีกแล้วในยุคนี้" ในยุคที่ทุกช่วงเวลาว่างถูกเติมเต็มด้วยมือถือ เราจึงสูญเสียพื้นที่ที่เคยใช้คิดและประมวลผลไปอย่างเงียบเชียบ
.
.
7. การนอนคือ "การปกป้องสินทรัพย์"
.
Geoff เป็นผู้บริหารระดับโลกในสายไมโครไฟแนนซ์ที่ช่วยครอบครัวยากจนกว่า 12 ล้านครอบครัวทั่วโลก เขาเป็น Ernst & Young Entrepreneur of the Year เป็น Young Global Leader ของ World Economic Forum และเป็นนักไตรกีฬา อายุ 36 ปี และนอนเฉลี่ยคืนละ 4-6 ชั่วโมงในขณะที่บินบ่อยมาก
.
วันหนึ่งเขาตื่นกลางดึกราวกับมีระเบิดในหัว ตัวสั่นเทาเหงื่อแตก ต่อมาอวัยวะของเขาเริ่มปิดตัวที่ละอย่าง หัวใจเต้นผิดจังหวะ ยืนตรงไม่ได้ ต้องปั่นอาหารเพราะย่อยไม่ได้ ความดันต่ำจนเป็นลม
.
หมอให้ทางเลือกสองอย่าง คือกินยาตลอดชีวิต หรือ "ตัดทุกอย่าง" ออกจากชีวิตหนึ่งถึงสองปีเพื่อรักษา เขาคิดว่าจะใช้เวลาแค่สองเดือนเหมือนรักษาข้อเท้าแพลง แต่พอลาพักจริงๆ เขากลับนอนวันละ 14 ชั่วโมง และทำอะไรไม่ได้เลยเป็นเวลาหกสัปดาห์
.
บทเรียนที่เขาแบ่งปันในงาน Young Global Leaders ที่แทนซาเนียคือสามคำว่า "Protect the asset" หรือปกป้องสินทรัพย์ของคุณ
.
ใน Ericsson's famous study of violinists ที่ Malcolm Gladwell ทำให้ดังในชื่อ "10,000-Hour Rule" ทุกคนรู้แค่ส่วนแรกว่านักไวโอลินที่เก่งที่สุดฝึกซ้อมมากที่สุด
.
แต่สิ่งที่คนไม่ค่อยรู้คือ "ปัจจัยที่สำคัญเป็นอันดับสองที่แยกนักไวโอลินที่ดีที่สุดออกจากที่เก่งดีคือการนอน" นักไวโอลินระดับท็อปนอนเฉลี่ย 8.6 ชั่วโมงต่อวัน ซึ่งมากกว่าคนอเมริกันเฉลี่ยถึงหนึ่งชั่วโมง และยังนอนกลางวันเฉลี่ย 2.8 ชั่วโมงต่อสัปดาห์
.
Charles Czeisler ศาสตราจารย์ด้านเวชศาสตร์การนอนของ Harvard เปรียบเทียบการอดนอนกับการดื่มเหล้ามากเกินไป โดยทั้งสองอย่างทำให้สมรรถภาพลดลงเทียบเท่ากัน
.
Jeff Bezos บอกว่า "ผมตื่นตัวกว่า คิดได้ชัดกว่า รู้สึกดีกว่าทั้งวันถ้าได้นอน 8 ชั่วโมง" Mark Andreessen ผู้ร่วมก่อตั้ง Netscape เสริมว่า "เจ็ดชั่วโมงก็เริ่มเสื่อม หกคือต่ำกว่าที่ดีที่สุด ห้าคือปัญหาใหญ่ สี่หมายความว่าผมเป็นซอมบี้" Bill Clinton เคยกล่าวว่า "ความผิดพลาดใหญ่ๆ ทุกครั้งในชีวิตของผม เกิดขึ้นเพราะการอดนอน" Geoff ผู้ผ่านวิกฤตชีวิตมาแล้ว กล่าวประโยคที่น่าฟังให้กับนักทำงานหนักว่า "ถ้าคุณคิดว่าตัวเองแข็งแกร่งพอจะทำอะไรก็ได้ ผมมีความท้าทายให้ ถ้าคุณอยากทำอะไรที่ยากจริงๆ ลองปฏิเสธโอกาสเพื่อจะได้งีบดูสิ"
.
.
8. กฎ 90 เปอร์เซ็นต์ ถ้าไม่ใช่ "ใช่ที่ชัดเจน" ก็คือ "ไม่"
.
Derek Sivers เคยเขียนบทความชื่อ "No More Yes. It's Either HELL YEAH! Or No" ซึ่งสรุปหลักการ Essentialist อย่างกระชับที่สุด ถ้าคุณไม่รู้สึก "ใช่เต็มร้อย" ก็แสดงว่า "ไม่"
.
McKeown แปลงหลักการนี้เป็นเครื่องมือที่ใช้ได้จริง คือกฎ 90 เปอร์เซ็นต์ เมื่อต้องประเมินทางเลือก ให้คะแนนระหว่าง 0 ถึง 100 ตามเกณฑ์สำคัญที่สุด ถ้าคะแนนต่ำกว่า 90 ให้เปลี่ยนเป็น 0 อัตโนมัติ และปฏิเสธไปเลย
.
ลองนึกภาพดูว่าถ้าคุณสอบได้ 65 คุณรู้สึกอย่างไร? แล้วทำไมคุณถึงเลือกชีวิตที่ทำให้รู้สึกแบบนั้นในการตัดสินใจครั้งสำคัญ?
.
McKeown เล่าประสบการณ์เลือกผู้สมัครเข้าคลาส "Design Your Life, Essentially" ที่ Stanford ว่าเขาต้องเลือกจากเกือบ 100 คนให้เหลือ 24 คน เกณฑ์เริ่มต้นชัดเจน คือคะแนน 9 และ 10 รับ ต่ำกว่า 7 ปฏิเสธ แต่งานหินคือคนที่ได้ 7 และ 8 ที่ดูเหมือนดีพอ เขาตระหนักในที่สุดว่าถ้าใครเป็นแค่ "ดีพอ" คำตอบควรเป็น "ไม่" และมันคือการปลดปล่อยอย่างแท้จริง
.
Mark Adams กรรมการผู้จัดการของ Vitsoe บริษัทเฟอร์นิเจอร์ที่ผลิตชั้นวางรุ่นเดียว (606 Universal Shelving System ออกแบบโดย Dieter Rams) มาตลอด 27 ปี ใช้กระบวนการคัดเลือกพนักงานที่เข้มข้นมาก
.
เริ่มจากสัมภาษณ์ทางโทรศัพท์เพื่อตัดภาพลักษณ์ภายนอกออก แล้วให้ผู้สมัครมาทำงานหนึ่งวันกับทีม จากนั้นทีมจะตอบแบบสอบถามคำถามที่ผิดปกติ ได้แก่ "เขาจะรักการทำงานที่นี่ไหม?" และ "เราจะรักการทำงานกับเขาไหม?"
.
ครั้งหนึ่งมีผู้สมัครที่ติดตั้งชั้นวางได้ดีเยี่ยมตลอดวัน แต่ตอนเก็บเครื่องมือ เขาโยนลงกล่องแล้วปิดฝาด้วยความไม่ใส่ใจ ทีมจึงปฏิเสธเขาทันที เพราะ "ถ้าไม่ใช่ใช่ที่ชัดเจน ก็คือไม่ที่ชัดเจน" รายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ นี้บอกอะไรได้มากกว่าที่คิด
.
อีกวิธีคิดของ Essentialist คือสิ่งที่ McKeown เรียกว่า "Best slice of pizza in Brooklyn" แทนที่จะค้น "good restaurant in New York" เปรียบเทียบเหมือน Google search การถามว่า "อาชีพที่ดี" จะคืนผลลัพธ์ล้านอย่าง แต่การถามว่า "ฉันหลงใหลกับอะไรอย่างลึกซึ้ง? อะไรใช้ความสามารถของฉันได้เต็มที่? อะไรตอบสนองความต้องการสำคัญในโลก?" จะให้คำตอบที่แคบลง แต่ตรงเป้ามากขึ้นอย่างมหาศาล
.
.
9. Essential Intent: 1 การตัดสินใจที่ทำให้ 1,000 การตัดสินใจในอนาคตชัดเจน
.
McKeown ทดลองให้ผู้อ่านจับคู่บริษัทกับ mission statement สามอัน ได้แก่
.
"Profitable growth through superior customer service, innovation, quality, and commitment" / "To be the leader in every market we serve to the benefit of our customers and our shareholders" / "The Company's primary objective is to maximize long-term stockholder value, while adhering to the laws of the jurisdictions in which it operates"
.
สามบริษัทคือ AGCO (เครื่องจักรการเกษตร), Dover Corporation (รถขยะและเครื่องพิมพ์อิงค์เจ็ต), และ Dean Foods (นมและอาหาร)
.
ส่วนใหญ่จับคู่ไม่ถูก เพราะ mission statement เหล่านี้คลุมเครือเกินไปจนแยกไม่ออกเลย
.
McKeown จึงเสนอแนวคิด "Essential Intent" ที่เป็นทั้ง "inspirational AND concrete, meaningful AND measurable" หากทำได้ถูกต้อง มันคือ "การตัดสินใจหนึ่งครั้งที่จัดการการตัดสินใจอีกพันครั้ง" เปรียบเหมือนการเลือกเป็นหมอแทนทนาย การเลือกเชิงกลยุทธ์ครั้งเดียวลบจักรวาลตัวเลือกอื่นออกไป และจัดเส้นทาง 5, 10, 20 ปีข้างหน้าให้ชัดเจน
.
ตัวอย่างคือ Martha Lane Fox เมื่อนายกรัฐมนตรีอังกฤษขอให้เป็น "Digital Champion" คนแรกของประเทศ เธอและทีมได้ตั้ง essential intent ว่า "เพื่อให้ทุกคนใน UK ออนไลน์ภายในสิ้นปี 2012" ซึ่งง่าย ชัด วัดได้ ท้าทายแต่เป็นไปได้ จากนั้นแม้แต่สมาชิกทีมระดับล่างสุดก็สามารถถามได้ว่า "ไอเดียใหม่นี้ช่วยให้เราบรรลุ intent ของเราหรือเปล่า?"
.
อีกตัวอย่างหนึ่งคือศาสตราจารย์ Bill Meehan ที่ Stanford ให้นักศึกษาประเมิน vision และ mission ของ NGO กว่า 100 องค์กร พวกเขาพบว่ายิ่งใหญ่โตยิ่งไม่กระตุ้น เช่น "eliminate hunger in the world" (จาก NGO ที่มีพนักงาน 5 คน)
.
ฟังดูเป็นแค่คำว่างเปล่า แต่แล้วก็มี Brad Pitt ที่ก่อตั้ง "Make It Right" หลังพายุ Katrina ด้วย essential intent ว่า "to build 150 affordable, green, storm-resistant homes for families living in the Lower 9th Ward" ความเป็นรูปธรรมทำให้มันจริง และความจริงทำให้มันสร้างแรงบันดาลใจขึ้นมาได้
.
Nelson Mandela ใช้เวลา 27 ปีในคุกกลายเป็น Essentialist เขาถูกพรากบ้าน ชื่อเสียง ความภาคภูมิ และอิสรภาพ แต่เขาเลือกใช้เวลานั้นโฟกัสกับสิ่งสำคัญและตัดทุกอย่างออก แม้แต่ความขุ่นเคืองของตัวเอง Essential intent ของเขาคือลบอพาร์ตไฮด์ออกจากแอฟริกาใต้ และเขาก็ทิ้งมรดกที่ยังคงอยู่จนวันนี้
.
.
10. "Slow yes, quick no" ศิลปะของการปฏิเสธอย่างสง่างาม
.
Tom Friel อดีต CEO ของ Heidrick & Struggles เคยบอก McKeown ว่า "เราต้องเรียนรู้ที่จะ 'yes' อย่างช้าๆ และ 'no' อย่างเร็ว"
.
Peter Drucker ปรมาจารย์การจัดการสมัยใหม่ก็เป็นต้นแบบของศิลปะการปฏิเสธอย่างสง่างาม เมื่อ Mihaly Csikszentmihalyi ขอสัมภาษณ์เขาเรื่องความคิดสร้างสรรค์ Drucker ตอบว่า "ผมรู้สึกเป็นเกียรติและประทับใจอย่างยิ่ง... แต่ผมเกรงว่าต้องทำให้คุณผิดหวัง... หนึ่งในเคล็ดลับของผลิตภาพ (ซึ่งผมเชื่อ ในขณะที่ไม่เชื่อในความคิดสร้างสรรค์) คือการมีตะกร้ากระดาษเปล่าใบใหญ่มากเพื่อรับคำเชิญทั้งหมดเช่นของคุณ ผลิตภาพในประสบการณ์ของผมคือการ 'ไม่' ทำสิ่งที่ช่วยงานคนอื่น แต่ใช้เวลาทั้งหมดทำงานที่พระเจ้าสร้างให้ผมทำได้ดี"
.
Stephen R. Covey ผู้เขียน The Seven Habits of Highly Effective People ลูกสาวของเขาชื่อ Cynthia ตอนอายุ 12 ปี เธอวางแผนเที่ยวกับพ่อในซานฟรานซิสโกเป็นเดือนๆ ครบทุกรายละเอียด ทั้งรถราง ไชน่าทาวน์ อาหารจีน ดูหนัง ว่ายน้ำในสระโรงแรม และฮอตฟัดจ์ซันเดย์
.
ระหว่างเดินออกจากศูนย์ประชุม Stephen เจอเพื่อนเก่าที่กระตือรือร้นเข้ามากอด "เรารู้ว่าคุณทำงานกับบริษัทเรา ขอเชิญคุณกับ Cynthia ไปทานอาหารทะเลที่ Wharf คืนนี้!" Stephen ตอบไปว่า "Bob ดีใจมากที่เจอคุณ อาหารเย็นที่ Wharf ฟังดูดี... แต่ไม่ใช่คืนนี้นะ Cynthia กับผมมีนัดพิเศษที่วางแผนไว้ ใช่ไหมลูก?" แล้วกะพริบตาให้เธอ จับมือเธอวิ่งออกไป Cynthia บอก McKeown ในภายหลังว่าการตัดสินใจครั้งนั้น "ผูกเขากับฉันตลอดกาล เพราะฉันรู้ว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับเขาคือฉัน"
.
McKeown ให้ "no repertoire" หรือคลังการปฏิเสธแปดวิธี ได้แก่
.
การหยุดพักเงียบ การปฏิเสธอ่อน การ "ขอเช็คปฏิทินก่อน" การใช้ email autoresponder การถามว่า "ใช่ครับ ผมควรลด priority ไหน?" การใช้อารมณ์ขัน การพูดว่า "คุณยินดีที่จะ X, ผมยินดีที่จะ Y" และ "ฉันทำไม่ได้ แต่ X อาจสนใจ"
.
การที่ Paul Rand นักออกแบบโลโก้ระดับตำนาน (IBM, UPS, ABC) ปฏิเสธ Steve Jobs ก็เป็นบทเรียนคลาสสิก เมื่อ Jobs ขอให้ออกแบบโลโก้ NeXT "หลายตัวเลือก" Rand ตอบกลับว่า "ไม่ ผมจะแก้ปัญหาให้คุณ คุณจะจ่ายผม และคุณไม่ต้องใช้คำตอบของผมก็ได้ ถ้าคุณอยากได้หลายตัวเลือก ไปคุยกับคนอื่น แต่ผมจะแก้ปัญหาด้วยวิธีที่ผมทำได้ดีที่สุด"
.
Jobs ในภายหลังพูดถึง Rand ว่า "เขาเป็นหนึ่งในคนที่เป็นมืออาชีพที่สุดที่ผมเคยทำงานด้วย" การปฏิเสธที่กล้าหาญจึงคือการแลกความนิยมระยะสั้นกับการเคารพระยะยาว
.
.
11. Sunk-Cost Fallacy ทำไมรัฐบาลอังกฤษและฝรั่งเศสยังลงทุนใน Concorde ที่ขาดทุนตลอด 40 ปี
.
เครื่องบิน Concorde บินจาก London ไป New York ได้ในเวลาเพียง 2 ชั่วโมง 52 นาที 59 วินาที ซึ่งน้อยกว่าครึ่งของเครื่องบินปกติ ถือเป็นความสำเร็จทางวิศวกรรมที่ยิ่งใหญ่ แต่ในทางการเงินกลับเป็นความล้มเหลวที่ขาดทุนตลอด 40 กว่าปี
.
ทุกครั้งที่งบประมาณบาน รัฐบาลอังกฤษและฝรั่งเศสก็ใส่เงินเพิ่มเข้าไปอีก ทั้งที่รู้ว่าโอกาสคืนทุนแทบเป็นศูนย์ เมื่อเอกสารคณะรัฐมนตรีอังกฤษถูกเปิดเผยภายใต้กฎ 30 ปี ปรากฏว่ารัฐมนตรีในยุคนั้นรู้ดีอยู่แล้วว่าการลงทุน "ไม่สามารถยืนได้บนพื้นฐานเศรษฐกิจปกติ"
.
ทำไมคนฉลาดถึงตัดสินใจแบบนี้? เพราะ "sunk-cost bias" หรือแนวโน้มที่จะทุ่มเวลา เงิน หรือพลังงานเข้าไปในสิ่งที่รู้ว่าเป็นการขาดทุน เพียงเพราะเคยทุ่มไปแล้ว มันเป็นวงจรร้ายที่ยิ่งทุ่มก็ยิ่งมุ่งมั่นจะทำให้สำเร็จ และยิ่งทุ่มมากขึ้นไปอีก
.
McKeown แนะนำกลยุทธ์เพื่อหลุดจากกับดักนี้ เริ่มจาก "Endowment Effect" ที่ Daniel Kahneman ค้นพบ เขาแจกแก้วกาแฟให้กลุ่มทดลองครึ่งหนึ่ง คนที่ "เป็นเจ้าของ" แก้วเรียกราคาขั้นต่ำ $5.25 ในขณะที่คนที่ไม่ได้รับยินดีจ่ายแค่ $2.25-$2.75 การเป็นเจ้าของทำให้เราประเมินมูลค่าสูงเกินจริง
.
ทางแก้คือถามตัวเองว่า "ถ้ายังไม่ได้เป็นเจ้าของ ฉันจะจ่ายเท่าไหร่เพื่อได้มา?" หรือสำหรับโครงการให้ถามว่า "ถ้ายังไม่ได้เกี่ยวข้องกับโครงการนี้ ฉันจะพยายามแค่ไหนเพื่อเข้าร่วม?"
.
อีกแนวคิดหนึ่งคือ "Reverse Pilot" ที่ Daniel Shapero แห่ง LinkedIn ใช้ คือแทนที่จะทดลองเพิ่มของใหม่ ให้ทดลองตัดของเก่าออกแทน ผู้บริหารคนหนึ่งที่ McKeown ทำงานด้วยเข้ารับตำแหน่งใหม่และพบว่าผู้ดำรงตำแหน่งเดิมสร้างรายงานสีสันสดใสประจำสัปดาห์ที่กินพลังงานทีมมหาศาล เขาสมมติว่าไม่จำเป็น จึงหยุดส่งเฉยๆ โดยไม่บอกใคร หลายสัปดาห์ผ่านไปไม่มีใครถามถึงเลย รายงานนั้นจึงถูกยกเลิกอย่างเงียบเชียบ
.
McKeown ยังแนะนำ "Zero-Based Budgeting" ที่ยืมมาจากบัญชี คือแทนที่จะใช้งบประมาณปีก่อนเป็นเส้นฐาน ให้ใช้ "ศูนย์" เป็นเส้นฐาน ทุกรายการต้องพิสูจน์ตัวเองใหม่หมด ใช้กับชีวิตได้
.
คือสมมติว่าทุกพันธะหายไปหมด คุณจะเพิ่มอันไหนกลับมา? ส่วนที่ลึกซึ้งที่สุดคือเรื่องที่ Hal Arkes ศาสตราจารย์จิตวิทยาค้นพบ คือเด็กๆ ไม่ค่อยมี sunk-cost bias เพราะยังไม่ได้รับการสอนกฎ "อย่าเสีย" มาทั้งชีวิต ในทางตรงข้าม ผู้ใหญ่กลัวการเสีย จนยอมเสียมากขึ้นเพื่อหลีกเลี่ยงการยอมรับว่าเสียไปแล้ว ดังที่ Arkes อธิบายว่า "การทิ้งโครงการที่คุณลงทุนเยอะรู้สึกเหมือนคุณเสียทุกอย่าง และเรื่องเสียคือสิ่งที่เราถูกสอนให้หลีกเลี่ยง"
.
.
12. Boundaries คือคุกที่กลายเป็นอิสรภาพ
.
มีโรงเรียนแห่งหนึ่งตั้งอยู่ติดถนนที่จราจรหนาแน่น ตอนแรกเด็กๆ เล่นแค่ในพื้นที่เล็กๆ ใกล้อาคารที่ผู้ใหญ่จับตามองได้ แต่เมื่อมีคนสร้างรั้วรอบสนามเด็กเล่น เด็กๆ กลับเล่นได้ทุกที่ทั่วทั้งสนาม อิสรภาพของพวกเขาเพิ่มขึ้นเท่าตัวอย่างน่าทึ่ง นี่คือพลังของขอบเขต เมื่อคุณไม่ตั้งขอบเขตในชีวิต คุณจะถูกขังด้วยขีดจำกัดที่คนอื่นกำหนดให้แทน
.
Clayton Christensen ผู้เขียน The Innovator's Dilemma เคยทำงานในบริษัทที่ปรึกษาแห่งหนึ่ง วันหนึ่งหุ้นส่วนคนหนึ่งบอกเขาให้เข้ามาทำงานวันเสาร์ Clay ตอบว่า "ขอโทษครับ ผมทำสัญญาว่าทุกวันเสาร์เป็นวันสำหรับภรรยาและลูกๆ" หุ้นส่วนเดินจากไปด้วยความขัดเคือง แต่กลับมาบอกว่า "ทุกคนตกลงจะมาทำวันอาทิตย์แทน ดังนั้นผมคาดหวังให้คุณมา" Clay ตอบไปอีกครั้งว่า "ผมขอบคุณ แต่วันอาทิตย์ก็ใช้ไม่ได้ ผมยกวันอาทิตย์ให้พระเจ้า"
.
ปรากฏว่า Clay ไม่ถูกไล่ออก และบทเรียนที่เขาได้คือ "ถ้าผมยอมในครั้งนั้น ผมอาจยอมอีกหลายครั้ง" McKeown เปรียบเทียบไว้อย่างคมคายว่า "ขอบเขตเป็นเหมือนกำแพงปราสาททราย ทันทีที่หนึ่งกำแพงล้ม ที่เหลือก็ถล่มตามกัน"
.
McKeown เสนอแนวคิด "Don't Rob People of Their Problems" จากหนังสือ Boundaries ของ Henry Cloud พ่อแม่คู่หนึ่งมาขอให้ Cloud "ซ่อม" ลูกชายอายุ 25 ปี Cloud ถามกลับไปว่า "ทำไมเขาไม่มาเองล่ะ?" คำตอบคือเพราะเขาไม่คิดว่าตัวเองมีปัญหาใดๆ
.
แล้วเขามีปัญหาอะไร? ปัญหาก็คือพ่อแม่ที่จัดการชีวิตของเขาให้นั่นเอง พวกเขาแบกปัญหาที่จริงๆ เป็นของลูก เมื่อคนทำให้ปัญหาของเขากลายเป็นของเรา เราไม่ได้ช่วยเขา หากกำลัง enable เขา และพรากความสามารถในการแก้ปัญหาของเขาไป
.
.
13. Theory of Constraints
.
ในนิยายธุรกิจคลาสสิก The Goal ตัวเอก Alex Rogo ต้องพลิกโรงงานที่กำลังจะเจ๊งให้ได้ภายในสามเดือน เขาเรียนรู้แนวคิดจากที่ปรึกษาว่าต้องหา "constraints" หรืออุปสรรคที่ฉุดทั้งระบบให้ได้ ระหว่างพาลูกชายและกลุ่มลูกเสือเดินป่า เขาเจอปัญหาคล้ายๆ กัน คือเด็กบางคนเดินเร็ว บางคนช้า โดยเฉพาะ Herbie ที่ช้าที่สุด ช่องว่างระหว่างหัวขบวนและ Herbie กลายเป็นไมล์เลยทีเดียว
.
ตอนแรก Alex ให้กลุ่มหน้าหยุดรอ แต่พอเดินใหม่ก็เกิดช่องว่างขึ้นอีก เขาจึงทำสิ่งที่สวนทางสัญชาตญาณ คือเอา Herbie ขึ้นไปนำหน้า และเรียงเด็กตามความเร็วจากช้าที่สุดถึงเร็วที่สุด
.
ทันใดนั้นกลุ่มก็เดินเป็นหนึ่งเดียว แต่ความเร็วทั้งทีมขึ้นอยู่กับ Herbie ดังนั้น Alex จึงทำทุกอย่างให้ Herbie เดินง่ายขึ้น โดยเอาของจากกระเป๋าของ Herbie กระจายให้คนอื่น เพราะถ้า Herbie เร็วขึ้น 1 หลาต่อชั่วโมง ทั้งทีมก็จะถึงเร็วขึ้นทันที
.
การปรับปรุงที่ Herbie แม้เพียงเล็กน้อย จะปรับปรุงความเร็วของทั้งทีมในทันที จากนั้นเขานำแนวคิดนี้กลับโรงงาน คือหาเครื่องจักรที่มีคิวงานรอเยอะที่สุดและเพิ่มประสิทธิภาพให้มัน
.
McKeown ขยายความว่าปัญหาของ Nonessentialist คือ "พอมีค้อน ทุกอย่างก็ดูเหมือนตะปู" พวกเขาแก้ปัญหาโดยทุ่มกำลังเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ และยิ่งกดดัน คนยิ่งดื้อตอบ ส่วน Essentialist ทำตรงข้าม คือแทนที่จะมองหาอุปสรรคที่ชัดเจนหรือเร่งด่วนที่สุด พวกเขามองหาอุปสรรคที่ฉุดความก้าวหน้าจริงๆ และถามว่า "อะไรกำลังขวางทางการบรรลุสิ่งสำคัญ?"
.
Aristotle พูดถึงงานสามประเภท แต่ในโลกสมัยใหม่เราเน้นแค่สองอย่าง
.
อันแรกคือ theoretical work ที่มีเป้าหมายคือความจริง
.
อันที่สองคือ practical work ที่มีเป้าหมายคือการกระทำ
.
แต่ยังมีอันที่สามที่ Martin Heidegger เรียกว่า "poietical work" หรือ "bringing-forth" Essentialist ผลิตได้มาก หรือนำมาได้มาก โดยการตัดออกมาก ไม่ใช่ทำมาก
.
วิธีปฏิบัติคือ ขั้นแรก ต้องชัดเจนเรื่อง essential intent คือรู้ว่าจะรู้เมื่อไหร่ว่าเสร็จ
.
ขั้นที่สอง ระบุ "slowest hiker" โดยลิสต์อุปสรรคทั้งหมด แล้วถามว่า "อุปสรรคไหนที่ถ้าลบออก จะทำให้อุปสรรคอื่นๆ หายไปด้วย?"
.
ขั้นที่สาม ลบอุปสรรคนั้นออก ตัวอย่างที่น่าสนใจคือ ถ้า "ความปรารถนาที่จะทำให้รายงานสมบูรณ์แบบ" คืออุปสรรค ทางลบคือเปลี่ยนความคิดจาก "ต้องสมบูรณ์แบบ" เป็น "เสร็จดีกว่าสมบูรณ์แบบ" ซึ่งกลายเป็นการลบอุปสรรคทางจิตใจที่ใหญ่ที่สุดออกไปได้
.
.
14. Routine : ทำไม Michael Phelps ทำสิ่งเดิมก่อนแข่งทุกครั้ง
.
ก่อนจะคว้าแปดเหรียญทองที่ปักกิ่ง 2008 Michael Phelps ทำสิ่งเดิมก่อนทุกการแข่งขัน
.
คือมาถึงสองชั่วโมงก่อน ยืดเส้นในรูปแบบเฉพาะ (800 mixer, 50 freestyle, 600 kicking with kickboard, 400 pulling a buoy...) เช็ดตัวให้แห้ง ใส่หูฟัง นั่งบนโต๊ะนวด (ไม่นอน) 45 นาทีก่อนแข่งใส่ชุดแข่ง 30 นาทีก่อนแข่งเข้าสระอุ่นว่าย 600-800 เมตร 10 นาทีก่อนแข่งเดินไปห้องพร้อม นั่งคนเดียวโดยไม่นั่งติดใคร เขาเก็บที่นั่งทั้งสองข้างไว้ให้ของส่วนตัว เมื่อชื่อถูกเรียก เขายืดสองครั้ง ขาตรงก่อน แล้วงอเข่า ขาซ้ายก่อนเสมอ ถอดหูฟังขวาก่อน เมื่อชื่อถูกเรียกอีกครั้งจึงถอดข้างซ้าย แล้วขึ้นบล็อกจากด้านซ้ายเสมอ และเช็ดบล็อกทุกครั้ง
.
โค้ช Bob Bowman ออกแบบกิจวัตรนี้ให้เขา รวมถึงสิ่งที่เรียกว่า "Watching the Videotape" หรือภาพในใจของการแข่งขันที่สมบูรณ์แบบในรายละเอียดและสโลว์โมชัน
.
Phelps ทำสิ่งนี้ทุกคืนก่อนนอนและทุกเช้าหลังตื่นเป็นเวลาหลายปี Bowman อธิบายในภายหลังว่า "ถ้าคุณถาม Michael ว่าคิดอะไรอยู่ก่อนการแข่งขัน เขาจะบอกว่าไม่ได้คิดอะไรจริงๆ เขาแค่ทำตามโปรแกรม แต่นั่นไม่ถูกต้องเสียทีเดียว จริงๆ มันเหมือนกิจวัตรของเขาได้ยึดครองไปแล้ว เมื่อการแข่งขันมาถึง เขาผ่านกว่าครึ่งของแผนของเขาแล้ว และชนะในทุกขั้นตอน การชนะจึงเป็นการขยายผลตามธรรมชาติ"
.
นักวิจัยที่ Duke พบว่าเกือบ 40% ของการเลือกของเราเป็นแบบไร้สำนึก Charles Duhigg ผู้เขียน The Power of Habit อธิบายว่าทุกนิสัยประกอบด้วยสามองค์ประกอบ ได้แก่ cue (สัญญาณ), routine (พฤติกรรม), และ reward (รางวัล)
.
ถ้าอยากเปลี่ยนกิจวัตร ไม่ต้องเปลี่ยนพฤติกรรม หากต้องหา cue ที่กระตุ้นกิจวัตรที่ไม่จำเป็น แล้วเชื่อมโยงสัญญาณนั้นกับพฤติกรรมที่จำเป็นแทน เช่น ถ้าร้านขนมอบที่คุณเดินผ่านขากลับบ้านกระตุ้นให้คุณซื้อโดนัท ก็ใช้ cue เดียวกันนั้นเตือนตัวเองให้ซื้อสลัดที่ร้านตรงข้ามแทน
.
McKeown เล่าวิธีที่เขาสร้างนิสัยเขียนไดอารี่ให้ฟัง ตอนแรกเขาเขียนเป็นพักๆ และมักบอกตัวเองว่า "พรุ่งนี้ตอนเช้าจะเขียน" แต่ก็ไม่ทำอยู่ดี จนกระทั่งเขาวางสมุดไดอารี่ไว้ในกระเป๋าข้างๆ โทรศัพท์ ทุกเย็นที่ดึงโทรศัพท์ออกมาชาร์จ เขาก็เห็นสมุดไดอารี่ไปด้วย กลายเป็น cue ใหม่อย่างเป็นธรรมชาติ ตอนนี้ผ่านมาสิบปีแล้ว เขาแทบไม่เคยพลาดที่จะเขียนเลย
.
ที่น่าสนใจคือ Mihaly Csikszentmihalyi ผู้ค้นพบ "flow" ศึกษาคนสร้างสรรค์ และพบว่า "คนมีความสร้างสรรค์สูงส่วนใหญ่ค้นพบจังหวะที่ดีที่สุดของตนสำหรับการนอน การกิน และการทำงานตั้งแต่เนิ่นๆ และยึดมั่นกับมันแม้เมื่อมีสิ่งล่อใจให้ทำอย่างอื่น" กิจวัตรที่ถูกต้องจึงไม่ได้ฆ่าความคิดสร้างสรรค์ หากปลดปล่อยมันออกมาต่างหาก
.
.
15. ทุกคนมีทั้ง Essentialist และ Nonessentialist อยู่ในตัวในระดับหนึ่ง และเมื่อ Essentialism เปลี่ยนจาก "สิ่งที่ทำ" เป็น "สิ่งที่เป็น"
.
ภาษากรีกมีคำว่า "metanoia" ที่แปลตรงตัวว่าการเปลี่ยนแปลงของหัวใจ เรามักคิดกันว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในความคิดเป็นหลัก แต่จริงๆ แล้วการเปลี่ยนแปลงที่ลึกที่สุดเกิดขึ้นเมื่อความคิดบางอย่างค่อยๆ กลายเป็นความจริงทางอารมณ์ของเรา และนี่คือจุดที่ McKeown แยก Essentialism ออกเป็นสองรูปแบบที่ต่างกันโดยสิ้นเชิง
.
รูปแบบแรกคือการมอง Essentialism เป็นสิ่งที่คุณทำเป็นครั้งคราว ซึ่งสุดท้ายก็กลายเป็นแค่อีกหนึ่งเครื่องมือเพิ่มเติมในชีวิตที่อัดแน่นอยู่แล้ว
.
ส่วนรูปแบบที่สองคือการเป็น Essentialist ซึ่งหมายถึงวิถีคิดที่กลายเป็นแก่นของตัวตน ความแตกต่างระหว่างสองรูปแบบนี้คือคำถามที่เปลี่ยนชีวิตคนทั้งคน
.
McKeown ปิดหนังสือด้วยรายการการตัดสินใจส่วนตัวที่บอกเล่าความหมายของการเป็น Essentialist ในชีวิตประจำวันของเขา
.
เขาเลือกเล่นบนแทรมโพลีนกับลูกแทนที่จะไปงาน networking เลือกปฏิเสธงานลูกค้าต่างประเทศตลอดทั้งปีเพื่อเขียนหนังสือ เลือกตื่นตี 5 ทุกเช้าเป็นเวลาแปดเดือนเพื่อเขียนจนถึงบ่ายโมง เลือกเลื่อนกำหนดส่งงานเพื่อพาลูกๆ ไปตั้งแคมป์ เลือกไม่ดูทีวีหรือหนังในระหว่างเดินทางทำงานเพื่อให้มีเวลาคิดและพักผ่อน เลือกเขียนไดอารี่แทบทุกวันมาเป็นเวลาสิบปี เลือกปฏิเสธโอกาสบรรยายเพื่อมีค่ำคืนเดตกับภรรยา และเลือกแลกเวลาบน Facebook กับการโทรหาคุณปู่วัย 93 ปีอย่างสม่ำเสมอ
.
ทุกการเลือกเหล่านี้ดูเล็กน้อยเมื่อมองทีละครั้ง แต่เมื่อสะสมกันแล้วจะกลายเป็นชีวิตคนละแบบเลย
.
ลองนึกถึงคนสองคนที่ทำงานบริษัทเดียวกัน ตำแหน่งเดียวกัน เงินเดือนเท่ากัน ผ่านไปสิบปี คนหนึ่งเขียนหนังสือเสร็จไปสามเล่ม ลูกโตมาจำพ่อได้ทุกใบหน้าตอนเล่นด้วยกัน ภรรยายังเป็นเพื่อนคู่คิดและยังเลือกที่จะเดตด้วยกันในคืนวันศุกร์ ส่วนอีกคนยังตอบอีเมลอยู่ที่โต๊ะเดิม ลูกเรียนจบมัธยมต้นไปแล้วโดยที่พ่อแทบไม่ได้คุยด้วย ภรรยากลายเป็นคนแปลกหน้าที่อยู่บ้านเดียวกัน
.
ความแตกต่างไม่ได้เกิดจากเหตุการณ์ใหญ่ที่ไหน หากเกิดจากค่ำคืนวันพุธหลายร้อยคืนที่คนหนึ่งเลือกปิดโน้ตบุ๊กกลับบ้าน อีกคนเลือกอยู่ต่ออีกชั่วโมง
.
มีคำที่ว่า "majoring in minor activities" หรือการเรียนเอกในเรื่องเล็กน้อย
.
เขาบอกว่าทุกคนมีทั้ง Essentialist และ Nonessentialist อยู่ในตัวในระดับหนึ่ง คำถามที่เปลี่ยนชีวิตจึงไม่ใช่ว่าคุณเป็นแบบไหนทั้งหมด หากคือ "อะไรคือวิชาเอกของคุณ และอะไรคือวิชาโท?"
.
คนส่วนใหญ่เรียนเอกในเรื่องไม่สำคัญ คือทุ่มพลังงานหลักไปกับการตอบทุกอีเมล รับทุกคำขอ ไปทุกประชุม แล้วเรียนโทในเรื่องสำคัญ คือแบ่งเวลาเศษๆ ที่เหลือให้ครอบครัว สุขภาพ และความฝันของตัวเอง
.
วิถีของ Essentialist คือการสลับตำแหน่งของวิชาเอกและวิชาโทกลับมาให้ถูกต้อง ทำให้สิ่งสำคัญเป็นแกนหลักของชีวิต และให้สิ่งไม่สำคัญเป็นเศษเล็กที่ผ่านไปแบบไม่ต้องลงแรงมาก
.
McKeown ยอมรับตรงๆ ว่าตัวเขาเองยังต่อสู้กับสัญชาตญาณที่อยากเอาใจคนอยู่ ยังตกหลุม "ฉันทำได้ทั้งสองอย่าง" เป็นครั้งคราว ยังต้านความอยากเช็คโทรศัพท์อยู่ตลอด ในวันที่แย่ที่สุดเขาเคยกลัวว่าศิลาจารึกหน้าหลุมศพของเขาจะเขียนว่า "He checked email"
.
สิ่งที่เปลี่ยนไปจึงไม่ใช่ว่าการต่อสู้หายไป หากเป็นความรู้สึกที่ค่อยๆ เปลี่ยน การปฏิเสธรู้สึกอึดอัดน้อยลง การตัดสินใจชัดเจนขึ้น การลบสิ่งไม่จำเป็นกลายเป็นเรื่องธรรมชาติ และความรู้สึกว่าเป็นเจ้าของชีวิตของตัวเองเข้มข้นขึ้นเรื่อยๆ จนกระทั่งวันหนึ่ง Essentialism ก็ไม่ใช่สิ่งที่เขาทำอีกต่อไป แต่เป็นสิ่งที่เขาเป็น
.
การเลือกที่จะใช้ชีวิตที่จริงต่อตัวเอง แทนที่จะเป็นชีวิตที่คนอื่นคาดหวัง จึงคือการกู้คืนสิ่งที่คนเราเสียดายมากที่สุดก่อนที่จะสายเกินไปครับ
.
.
.
.
#SuccessStrategies