20 ข้อคิดจากหนังสือ Good Strategy Bad Strategy เขียนโดย Richard Rumelt
ถ้าคุณถามซีอีโอว่าบริษัทมีกลยุทธ์อะไร คำตอบมักจะเป็นทำนองนี้ "เราจะเป็นผู้นำตลาด เติบโตอย่างยั่งยืน และสร้างคุณค่าให้ผู้มีส่วนได้เสียทุกฝ่าย" ฟังดูดีครับ แต่ปัญหาคือถ้าเอาประโยคนี้ไปให้บริษัทคู่แข่งอ่าน เขาก็จะบอกว่านี่คือกลยุทธ์ของบริษัทเขาเหมือนกัน
.
Richard Rumelt ศาสตราจารย์ UCLA ที่ใช้เวลาทั้งชีวิตนั่งฟังเรื่องแบบนี้ในห้องประชุมบริษัทยักษ์ใหญ่ทั่วโลก เขียนหนังสือเล่มนี้เพื่อบอกความจริงข้อหนึ่ง องค์กรส่วนใหญ่ไม่มีกลยุทธ์ มีแต่ความอยาก แล้วเอาคำว่า "กลยุทธ์" มาแปะไว้ข้างหน้าให้ดูมืออาชีพ หนังสือเล่มนี้คือคำอธิบายว่าทำไมเราถึงหลงกับกับดักนี้มาตลอด และกลยุทธ์จริงๆ หน้าตาเป็นยังไง
.
.
=======================
.
1. เข้าใจก่อนว่า "กลยุทธ์" ที่แท้จริงคืออะไร : เลิกสับสนระหว่าง "เป้าหมาย" กับ "กลยุทธ์"
.
นี่คือความผิดพลาดที่ใหญ่ที่สุดและพบบ่อยที่สุดในการวางกลยุทธ์ ผู้บริหารทั่วโลกใช้คำว่า "กลยุทธ์" เรียกสิ่งที่แท้จริงแล้วเป็นเพียงความต้องการ "เราจะโต 30%" "เราจะเป็นที่หนึ่ง" "เราจะครองตลาดอาเซียน" สิ่งเหล่านี้คือเป้า ไม่ใช่กลยุทธ์ กลยุทธ์คือคำตอบของคำถามว่า เราจะไปถึงเป้านั้นได้อย่างไร ท่ามกลางอุปสรรคที่มีอยู่จริง
.
Richard Fuld ซีอีโอ Lehman Brothers ประกาศในปี 2006 ว่า "กลยุทธ์" คือโตเร็วกว่าคู่แข่งด้วยการเพิ่มความกล้ารับความเสี่ยง สัญญาณอันตรายของวิกฤตอสังหาริมทรัพย์ปรากฏชัดแล้ว แต่ Fuld ไม่ได้วิเคราะห์อะไร แค่ประกาศจะไปต่อแรงกว่าเดิม สองปีต่อมาบริษัทอายุ 158 ปีก็ล่มสลายและฉุดเศรษฐกิจโลกลงเหว บทเรียนคือ ถ้าสิ่งที่คุณเรียกว่ากลยุทธ์ ไม่ได้ตอบคำถามว่า "อุปสรรคคืออะไร" และ "เราจะข้ามผ่านอย่างไร" มันไม่ใช่กลยุทธ์
.
.
2. จำ "แกนสามส่วน" ของกลยุทธ์ที่ดีให้ขึ้นใจ วินิจฉัย นโยบายชี้นำ การปฏิบัติที่สอดคล้อง
.
Rumelt เรียกโครงสร้างนี้ว่า the kernel และบอกว่ากลยุทธ์ที่ดีทุกชิ้นในประวัติศาสตร์มีครบสามส่วน
.
ส่วนแรกคือ วินิจฉัย = ธรรมชาติของความท้าทายที่เผชิญอยู่คืออะไร
.
ส่วนที่สองคือ นโยบายชี้นำ = แนวทางรับมือในภาพใหญ่
.
ส่วนที่สามคือ การปฏิบัติที่สอดคล้อง = ชุดการกระทำที่เสริมกัน ถ้าขาดส่วนใดส่วนหนึ่ง กลยุทธ์ก็พัง
.
ตอน Lou Gerstner เข้ามากู้ IBM ในทศวรรษ 1990 Wall Street วินิจฉัยเหมือนกันหมดว่า IBM บูรณาการมากไปในยุคที่อุตสาหกรรมแตกเป็นเสี่ยงๆ ข้อเสนอคือแยกบริษัท แต่ Gerstner วินิจฉัยใหม่ IBM คือบริษัทเดียวในโลกที่มีความเชี่ยวชาญครบทุกด้านของ IT ปัญหาไม่ใช่บูรณาการมากไป แต่คือการไม่ได้ใช้ความครบวงจรที่มี
.
นโยบายชี้นำใหม่จึงกลายเป็นการเสนอโซลูชันเฉพาะตัวให้ลูกค้า ผันบริษัทจากขายฮาร์ดแวร์ไปเป็นปรึกษา IT การเปลี่ยนการวินิจฉัยเพียงอย่างเดียวพาบริษัทไปคนละทิศทาง
.
.
3. ระวัง "Bad Strategy" ทั้งสี่หน้า คำขวัญ ไม่เผชิญปัญหา สับสนเป้ากับกลยุทธ์ และเป้าลอยฟ้า
.
Rumelt ชี้ว่ากลยุทธ์แย่ๆ มักมาในสี่รูปแบบที่รู้ทันได้ หนึ่ง = fluff ถ้อยคำหรูหราที่ไม่มีเนื้อหา, สอง = ไม่เผชิญปัญหา ข้ามขั้นตอนวินิจฉัยไปเลย, สาม = เอาเป้ามาเรียกกลยุทธ์ รายการตัวเลขที่อยากได้, สี่คือ เป้าลอยฟ้า = ตั้งเป้าที่ไม่มีใครรู้วิธีไปถึง
.
เขตการศึกษา Los Angeles มีแผนกลยุทธ์สำหรับโรงเรียนด้อยโอกาส ประกอบด้วย 7 กลยุทธ์ 26 ยุทธวิธี 234 ขั้นตอนปฏิบัติ หนึ่งในนั้นคือ "สร้างผู้นำโรงเรียนที่มีค่านิยมร่วมกันและคาดหวังสูงจากผู้ใหญ่และเด็กทุกคน" ฟังดูดี แต่ไม่มีใครรู้วิธีสร้างผู้นำแบบนั้นจริงๆ แม้ในสภาพแวดล้อมที่ดีที่สุด ในขณะที่โรงเรียนยังติดอยู่ในระบบราชการที่ครูใหญ่เปลี่ยนสีกระดาษยังต้องขออนุญาต นี่คือเป้าลอยฟ้าที่ซ่อนความไร้ทิศทางไว้ใต้ถ้อยคำสวยงาม
.
.
4. แยก "อาการ" ออกจาก "สาเหตุ" ให้ได้ก่อน เพราะการแก้อาการไม่ได้แก้โรค
.
เมื่อองค์กรบอกว่าปัญหาคือ "ยอดขายตก" "กำไรต่ำ" "พนักงานลาออกเยอะ" นี่ยังไม่ใช่การวินิจฉัย นี่คือการบอกอาการ การวินิจฉัยที่แท้จริงต้องตอบคำถามว่า ทำไม ถึงเป็นแบบนั้น ซึ่งคำตอบมักเจ็บปวดและรบกวนใจคนในระบบ เหตุผลที่ผู้บริหารหลีกเลี่ยงขั้นตอนนี้ ไม่ใช่เพราะยาก แต่เพราะคำตอบจริงๆ มักชี้ไปที่สิ่งที่พวกเขาเองต้องรับผิดชอบหรือต้องยอมเปลี่ยน
.
LAUSD วินิจฉัยปัญหาโรงเรียนว่า "ผลการเรียนต่ำ" Rumelt ชี้ว่านี่คืออาการ ไม่ใช่สาเหตุ การวินิจฉัยที่จริงจังจะพบว่า ครูจำนวนมากไม่มีความสามารถพอ ระบบราชการอุ้ยอ้ายครอบงำการบริหาร เด็กจำนวนมากเป็นลูกผู้อพยพผิดกฎหมายที่ไม่กล้ามีปฏิสัมพันธ์กับโรงเรียน ครูใหญ่ถอดยากแม้ทำงานไม่ได้เรื่อง คำตอบเหล่านี้ชี้ไปที่การปฏิรูปใหญ่ที่รบกวนผลประโยชน์ของทุกฝ่าย จึงถูกหลีกเลี่ยงด้วยการตั้งเป้าคลุมเครืออย่าง "พัฒนาผู้นำ"
.
.
5. ใช้สายตาของ "หมอที่ดี" วินิจฉัยด้วยข้อมูลเฉพาะของสถานการณ์ ไม่ใช่ template สำเร็จรูป
.
หมอที่เก่งต่างจากหมอธรรมดาที่การวินิจฉัย ไม่ใช่การสั่งยา เพราะถ้าวินิจฉัยผิด ยาที่ดีที่สุดก็ไร้ประโยชน์ กลยุทธ์ก็เหมือนกัน การวิเคราะห์ตาม framework สำเร็จรูป เช่น SWOT, Five Forces, BCG Matrix อาจให้ภาพกว้าง แต่การวินิจฉัยจริงต้องเฉพาะเจาะจงกับสถานการณ์ที่เผชิญอยู่ ต้องลงลึกในรายละเอียดที่คนอื่นมองข้าม
.
Andy Grove ตอนเผชิญวิกฤตธุรกิจความจำของ Intel ในปี 1985 ไม่ได้ใช้ framework วิเคราะห์ เขาถาม Gordon Moore คำถามสมมติว่า "ถ้าเราถูกไล่ออก ซีอีโอใหม่จะทำอะไร" Moore ตอบทันทีว่า "พาบริษัทออกจากธุรกิจความจำ" คำถามสมมติหนึ่งประโยคตัดความผูกพันทางอารมณ์ออก แล้วเผยการวินิจฉัยที่ทีมผู้บริหารหลีกเลี่ยงมาเป็นปี ธุรกิจความจำไม่ใช่อนาคตของ Intel อีกต่อไป การมองเห็นความจริงนี้ใช้เวลาไม่กี่วินาที แต่ต้องกล้าพอจะยอมรับ
.
.
6. กล้ายอมรับว่า "ทรัพยากรเรามีจำกัด" นั่นคือจุดเริ่มต้นของกลยุทธ์จริง
.
Rumelt บอกว่า "กลยุทธ์คือลูกของความขาดแคลน" ถ้าทรัพยากรไม่จำกัดก็ไม่ต้องมีกลยุทธ์ เพราะทำได้ทุกอย่าง กลยุทธ์เป็นเรื่องของการยอมรับข้อจำกัด แล้วเลือกใช้สิ่งที่มีอย่างคุ้มค่าที่สุด ผู้บริหารจำนวนมากปฏิเสธที่จะยอมรับว่าทรัพยากรจำกัด แล้วพยายามทำทุกอย่างไปพร้อมกัน ผลคือทุกโครงการได้ทรัพยากรไม่พอจะสำเร็จ
.
ที่ Intel หลัง Grove และ Moore เห็นพ้องกันว่าต้องออกจากธุรกิจความจำ ยังใช้เวลาอีกปีกว่าจะเปลี่ยนได้จริง เพราะธุรกิจความจำคือเครื่องยนต์ที่ขับเคลื่อนงานวิจัย การผลิต เส้นทางอาชีพ และความภาคภูมิใจของพนักงาน Intel ทั้งบริษัท พนักงานขายกังวลเรื่องลูกค้า นักวิจัยต่อต้านการยกเลิกโครงการที่ทำมาทั้งชีวิต Grove ยืนยันว่าต้องเลือก
.
เพราะทรัพยากรมีจำกัด จะทุ่มให้ microprocessor หรือทุ่มให้ memory ทำพร้อมกันไม่ได้ ผลคือ Intel กลายเป็นบริษัทเซมิคอนดักเตอร์อันดับหนึ่งของโลกในปี 1992
.
.
7. หาจุดที่ "แรงน้อยแต่สร้างผลกระทบมาก" (Leverage) นั่นคือจุดที่ควรทุ่มเทที่สุด
.
Archimedes บอกว่าถ้ามีคานยาวพอและคานงัดแข็งแรงพอ เขาจะยกโลกได้ สิ่งที่ Archimedes ไม่ได้พูดคือคานต้องยาวหลายพันล้านไมล์ และการขยับแขนแต่ละครั้งจะเลื่อนโลกได้แค่เส้นผ่าศูนย์กลางของอะตอม นั่นคือเหตุผลที่ต้องเลือกจุดวางคานอย่างระมัดระวัง นักกลยุทธ์ที่ดีใช้เวลามากกับการหาว่าจุดไหนคือจุดหมุนที่แท้จริง ไม่ใช่การทำงานหนักขึ้น แต่คือการเลือกว่าจะทุ่มแรงที่ไหน
.
Harold Williams ได้รับมรดก 1.4 พันล้านดอลลาร์จาก J. Paul Getty มาดูแลมูลนิธิ Getty กฎหมายกำหนดให้ต้องใช้เงิน 4.5% ของต้นทุน หรือราว 65 ล้านดอลลาร์ต่อปี ทางเลือกที่ชัดเจนที่สุดคือซื้อศิลปะ ซึ่งเป็นสิ่งที่คนคาดหวัง แต่ Williams ตระหนักว่าการทำแบบนั้นจะแค่ทำให้ราคาศิลปะในตลาดสูงขึ้น และย้ายศิลปะบางชิ้นจากนิวยอร์กและปารีสมาลอสแองเจลิส
.
เขาเลือกคานงัดอื่น คือเปลี่ยนวิธีที่โลกศึกษาศิลปะทั้งระบบ สร้างแคตตาล็อกดิจิทัลของศิลปะทุกประเภท ดึงผู้เชี่ยวชาญด้านการอนุรักษ์ชั้นนำของโลกมารวมที่เดียว พัฒนาโครงการฝึกครูศิลปะ ด้วยทรัพยากรเท่าเดิม ผลกระทบที่สร้างได้ใหญ่กว่ามาก
.
.
8. ตั้ง "เป้าที่ใกล้พอจะคว้าถึง" ไม่ใช่เป้าไกลที่ไม่รู้ทาง ยิ่งสถานการณ์ผันผวน ยิ่งต้องใกล้
.
คนชอบบอกว่าในโลกที่เปลี่ยนเร็วต้องมองการณ์ไกลกว่าเดิม Rumelt เห็นตรงข้าม เขาบอกว่ายิ่งไม่แน่นอน ความสามารถในการพยากรณ์ยิ่งต่ำ การตั้งเป้าไกลๆ ในโลกที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วจึงไม่ต่างจากการเดาสุ่ม สิ่งที่ผู้นำควรทำคือตั้ง proximate objective หรือเป้าที่ใกล้พอจะคว้าถึงได้ด้วยทรัพยากรและความสามารถที่มีอยู่จริง ยากพอจะท้าทาย แต่ไม่ยากจนไม่มีใครรู้ว่าจะไปถึงได้อย่างไร
.
คนชอบยกสุนทรพจน์ของ Kennedy ที่ประกาศส่งคนไปดวงจันทร์เป็นตัวอย่างของ "วิสัยทัศน์ที่กล้าหาญ" แต่ Werner von Braun นักวิทยาศาสตร์จรวดเขียนบันทึกถึงรองประธานาธิบดี Johnson ก่อนหน้านั้น วิเคราะห์อย่างละเอียดว่า โซเวียตได้เปรียบในจรวดขนาดกลาง ถ้าแข่งส่งสถานีอวกาศหรือยานไปรอบดวงจันทร์เราแพ้แน่ แต่การลงจอดต้องใช้จรวดที่แรงกว่าปัจจุบันสิบเท่า ซึ่งทั้งสองประเทศยังไม่มี ตรงนี้อเมริกาได้เปรียบเพราะมีฐานทรัพยากรมากกว่า
.
หนึ่งเดือนหลังบันทึกนี้ถึงมือ Kennedy ประกาศเป้าหมายทันที เป้านี้ไม่ได้เกิดจากความฝัน แต่เกิดจากการคำนวณว่าตรงไหนเราเล่นแล้วมีโอกาสชนะ
.
.
9. ดูดซับความคลุมเครือไว้เอง แล้วส่งต่อ "ปัญหาที่แก้ได้" ให้ทีม
.
ในทุกสถานการณ์ที่ซับซ้อน ผู้นำเจอกับความคลุมเครือมหาศาล ผู้นำที่ดีไม่ส่งต่อความคลุมเครือลงไปทั้งก้อน แต่ดูดซับส่วนใหญ่ไว้เอง แล้วแปลงให้เป็นปัญหาที่ทีมแก้ได้ ไม่ใช่ปัญหาที่ง่าย แต่เป็นปัญหาที่ แก้ได้ ผู้นำที่ประกาศเป้ายิ่งใหญ่แต่ไม่ตัดสินใจอะไรในเรื่องคลุมเครือ คือผู้นำที่ส่งต่อความรับผิดชอบแทนที่จะรับไว้
.
ตอนที่ JPL ของ NASA กำลังออกแบบยาน Surveyor เพื่อลงดวงจันทร์ในยุค 1960 ทีมวิศวกรติดหล่มเพราะไม่มีใครรู้ว่าพื้นผิวดวงจันทร์เป็นยังไง นักวิทยาศาสตร์มีทฤษฎีสามสี่แบบ บ้างบอกว่าเป็นผงฝุ่นจากอุกกาบาต บ้างบอกว่าเป็นผลึกแหลม บ้างบอกว่าเป็นก้อนหินยักษ์ วิศวกรจะออกแบบยังไงก็ถูกค้านได้หมด
.
Phyllis Buwalda ผู้อำนวยการ Future Mission Studies ตัดสินใจเขียนสเปกพื้นผิวดวงจันทร์ขึ้นเองว่าเป็นพื้นแข็งมีกรวดเล็กๆ ความชันไม่เกิน 15 องศา หินใหญ่สุดไม่เกินสองฟุต
.
Rumelt ถามเธอว่าทำไมเขียนแบบนั้นทั้งที่ไม่มีใครรู้จริง เธอตอบว่า "วิศวกรทำงานไม่ได้ถ้าไม่มีสเปก ถ้าพื้นผิวยากกว่านี้จริง เราก็คงไม่ได้ไปดวงจันทร์อยู่ดี" สเปกของเธอไม่ใช่ความจริง แต่มันดูดซับความคลุมเครือทั้งหมด แล้วส่งต่อปัญหาที่แก้ได้ให้วิศวกร
.
.
10. คิดเหมือน "นักออกแบบ" ไม่ใช่ "ผู้เลือก" กลยุทธ์ที่ดีถูกสร้างขึ้น ไม่ได้ถูกเลือกมา
.
คนชอบมองกลยุทธ์ว่าเป็นการเลือกจากทางเลือกที่มีอยู่ แต่ในความจริง ผู้นำไม่ค่อยได้รับทางเลือกที่จัดเรียงไว้เรียบร้อยให้เลือก กลยุทธ์ที่ดีมักเกิดจากการ ออกแบบ ทางเลือกใหม่ขึ้นมา เหมือนการออกแบบเครื่องบินประสิทธิภาพสูง ที่ต้องปรับชิ้นส่วนทุกอย่างให้ทำงานร่วมกัน ไม่ใช่เลือกจากเมนูสำเร็จรูป
.
Hannibal ที่สมรภูมิ Cannae ปี 216 ก่อนคริสตกาล เผชิญกองทัพโรมัน 85,000 คน ขณะมีทหารเพียง 55,000 คน กลยุทธ์ของเขาไม่ได้มาจากการเลือก A หรือ B แต่เป็นการออกแบบที่ประสานหลายการเคลื่อนไหวเข้าด้วยกัน เขาจัดแนวรบเป็นเส้นโค้งยื่นไปข้างหน้า วางทหารฝึกน้อยไว้ตรงกลางเพื่อให้ถอยช้าๆ ตามแผน ส่วนทหารหนักชาว Carthage ไว้ปีกสองข้าง ทหารม้าเริ่มวนอ้อมไปด้านหลังศัตรู ทหารโรมันเห็นกลางแนวถอยก็ทึกทักว่าชนะ ผลักดันเข้ามาเรื่อยๆ จนถูกบีบอัดกันเองจนยกอาวุธไม่ขึ้น ทหารม้าปิดด้านหลัง ปีกปิดสองข้าง ทหารโรมันตายวันเดียว 50,000 คน นี่คือการออกแบบที่ประสานกันในเวลาและพื้นที่ ไม่ใช่การเลือกจากเมนู
.
.
11. ทุกการกระทำต้อง "เสริมกัน" ไม่ใช่แค่ "ไม่ขัดกัน" Coherence คือแหล่งพลังที่สำคัญที่สุด
.
กลยุทธ์ที่ดีไม่ใช่รายการของสิ่งที่ทำพร้อมกันโดยไม่ขัดแย้ง แต่เป็นชุดของการกระทำที่ทุกอย่างเสริมแรงกัน การลงทุนในหนึ่งด้านทำให้อีกด้านแข็งแกร่งขึ้น ถ้านโยบายหลายอย่างเดินไปคนละทาง แม้จะไม่ขัดแย้งโดยตรง ก็ถือว่ากลยุทธ์พังแล้ว เพราะไม่มีการสะสมพลัง
.
Ford Motor Company ตอน Jacques Nasser เป็นซีอีโอในปี 1999 ประกาศว่า "แบรนด์คือหัวใจกำไรในอุตสาหกรรมรถยนต์" แล้วซื้อ Volvo, Jaguar, Land Rover, Aston Martin เข้ามา แต่พร้อมกันนั้นนโยบายเดิมว่า "ต้องผลิตบนแพลตฟอร์มเดียวกันอย่างน้อย 1 ล้านคันต่อปีเพื่อแข่งขันได้" ยังอยู่
.
ผลคือ Ford พยายามเอา Jaguar กับ Volvo มาใช้แพลตฟอร์มเดียวกัน ซึ่งทำลายตัวตนของทั้งสองแบรนด์ คนซื้อ Volvo ไม่ต้องการ "Jaguar ที่ปลอดภัย" คนซื้อ Jaguar ไม่ต้องการ "Volvo ที่สปอร์ต" การกระทำสองชุดขัดแย้งในตัวเอง ไม่ใช่เสริมกัน นี่คือเหตุผลที่ดีลเหล่านี้ไม่ประสบความสำเร็จ
.
.
12. กล้าโฟกัสสุดทางด้านใดด้านหนึ่ง การประนีประนอมมักให้ผลแย่กว่าการเลือกสุดทาง
.
เมื่อเจอปัญหาหลายมิติ คนชอบหาจุดกึ่งกลาง แต่กลยุทธ์ที่ดีมักเลือกไปสุดทางด้านใดด้านหนึ่ง ไม่ใช่เพราะความสุดโต่งดีกว่าเสมอ แต่เพราะการประสานกันของการกระทำต้องการทิศทางที่ชัด การทำสองอย่างครึ่งทางมักให้ผลแย่กว่าการทำอย่างเดียวเต็มที่ Rumelt เรียกสิ่งนี้ว่า "Corner Solution"
.
Crown Cork & Seal ในช่วงปี 1960 ภายใต้ John Connelly เลือกโฟกัสไปที่งานผลิตกระป๋องยาก ลูกค้าเฉพาะ คำสั่งเล็ก ส่งด่วน ในช่วงที่คู่แข่งใหญ่ทำกระป๋องมาตรฐานปริมาณมาก Crown ลงทุนสร้างโรงงานขนาดเล็กกระจายใกล้ลูกค้า มีทีมเทคนิคตอบสนองไว ไม่มี R&D ของตัวเอง (ปล่อยให้คู่แข่งใหญ่รับภาระวิจัย) ไม่เข้าตลาดบรรจุภัณฑ์อื่นที่กำลังฮิต ทุกนโยบายเสริมกัน
.
ถ้าลอง "สมดุล" ด้วยการเปิดโรงงานใหญ่ไปด้วยพร้อมกัน จะทำลายข้อได้เปรียบเรื่องความยืดหยุ่น การเลือกไปสุดทาง "เฉพาะกลุ่ม" ทำให้ Crown กลายเป็นบริษัทที่ทำกำไรดีที่สุดในอุตสาหกรรมกระป๋อง
.
.
13. สร้าง "ระบบลูกโซ่" ที่เลียนแบบยาก นี่คือแหล่งของข้อได้เปรียบที่ยั่งยืนที่สุด
.
ข้อได้เปรียบที่ยั่งยืนที่สุดไม่ได้มาจากจุดแข็งชิ้นเดียว แต่มาจากนโยบายหลายอย่างที่เชื่อมกันเป็นลูกโซ่ คู่แข่งลอกชิ้นเดียวไม่ได้ประโยชน์ เพราะต้องเปลี่ยนทั้งระบบ ซึ่งเท่ากับต้องแข่งกับธุรกิจเดิมของตัวเอง คนส่วนใหญ่ไม่กล้าทำ
.
จุดแข็งของ IKEA ไม่ใช่ความลับ ทุกคนรู้ว่าพวกเขาขายเฟอร์นิเจอร์ประกอบเอง ขายในร้านยักษ์ชานเมือง ใช้แคตตาล็อกแทนพนักงานขาย ให้ลูกค้าหยิบสินค้าจากสต็อกเอง แต่ทำไมผ่านมาห้าสิบกว่าปีไม่มีใครลอกเลียนได้สำเร็จ
.
คำตอบคือเมื่อนโยบายหลายอย่างผูกกันเป็นลูกโซ่ การลอกทีละข้อไม่มีประโยชน์ ร้านเฟอร์นิเจอร์ปกติไม่เก็บสต็อกใหญ่ ผู้ผลิตไม่มีร้านค้าของตัวเอง ร้านค้าไม่ออกแบบสินค้าเอง ถ้าคู่แข่งเพิ่มไลน์เฟอร์นิเจอร์ประกอบเองมาหนึ่งไลน์ เขาจะแบกต้นทุนใหม่โดยไม่ได้เปรียบอะไร เพราะระบบสต็อก-ร้าน-โลจิสติกส์ไม่ได้ออกแบบมารองรับ การแข่งกับ IKEA จริงต้องเริ่มใหม่ทั้งระบบ ซึ่งเท่ากับทำลายธุรกิจเดิมของตัวเอง
.
.
14. "มี" ข้อได้เปรียบอย่างเดียวไม่พอ ต้องมีวิธี "เพิ่มมูลค่า" ของมันได้ด้วย
.
Rumelt ตั้งคำถามทดลองที่เรียกว่า "ปริศนาเครื่องจักรเงิน" สมมติมี UFO ทิ้งเครื่องจักรไว้ที่ผลิตเงินบริสุทธิ์มูลค่า 10 ล้านดอลลาร์ต่อปีโดยไม่ใช้พลังงานหรือวัตถุดิบ ถ้ามีคนซื้อในราคา 100 ล้านดอลลาร์ เขาได้เปรียบทางการแข่งขันไหม คำตอบคือมี แต่ข้อได้เปรียบนี้ไม่ทำให้เขารวยขึ้น เพราะจ่ายไปเต็มราคาแล้ว และไม่มีทางเพิ่มมูลค่าของเครื่องได้ ไม่มีทางทำให้ผลิตเงินเร็วขึ้น ไม่มีทางแยกเงินบริสุทธิ์ของเครื่องนี้จากเงินอื่น ข้อได้เปรียบที่ไม่ "น่าสนใจ" คือข้อได้เปรียบที่เจ้าของทำอะไรเพิ่มมูลค่าไม่ได้
.
Stewart Resnick แห่ง Roll International เข้าใจเรื่องนี้ดี เขาซื้อสวนพิสตาชิโอและอัลมอนด์ในแคลิฟอร์เนียตั้งแต่ปี 1978 แล้วใช้เวลา 7-10 ปีรอต้นไม้โต ระหว่างนั้นลงทุนวิจัยเพิ่มผลผลิต สร้างโรงงานแปรรูป สร้างแบรนด์ Wonderful กระตุ้นความต้องการอัลมอนด์และพิสตาชิโอในตลาดอเมริกาทั้งตลาด
.
เขาคุ้มเพราะเป็นผู้ปลูกรายใหญ่ที่สุด ในขณะที่ eBay มีข้อได้เปรียบชัดเจนในตลาดประมูลออนไลน์ แต่มูลค่าบริษัทนิ่งมาหลายปี เพราะไม่มีใครรู้วิธีเพิ่มมูลค่าข้อได้เปรียบนั้น มันเหมือนเครื่องจักรเงินที่นั่งผลิตผลอย่างเดียวโดยไม่โตไปไหน
.
.
15. รู้จัก "หลีกเลี่ยงสงครามที่แพ้แน่ๆ" อย่าสู้ในสนามที่คู่แข่งได้เปรียบ
.
นักกลยุทธ์ที่ดีไม่ได้เก่งเพราะชนะทุกสนาม แต่เก่งเพราะรู้จักเลือกสนามที่จะสู้ การเดินเข้าสนามที่คู่แข่งได้เปรียบโครงสร้างเป็นความโง่เชิงกลยุทธ์ ไม่ว่าจะทุ่มแรงมากแค่ไหน Rumelt เรียกการเดินเข้าสู้แบบนั้นว่า "มวยปล้ำกับกอริลล่า"
.
บริษัทสตาร์ทอัพแห่งหนึ่งที่ Rumelt เป็นที่ปรึกษา พัฒนาวัสดุ microporous ใหม่ที่รูขนาดปรับตามอุณหภูมิได้ ใส่ในเสื้อผ้าแล้วจะสะบัดน้ำเหมือน Gore-Tex แต่อุ่นกว่าในที่หนาว เย็นกว่าในที่ร้อน ทีมภูมิใจมากกับนวัตกรรมนี้ วางแผนจะสร้างแบรนด์เสื้อผ้า outdoor ของตัวเอง คิดชื่อแบรนด์แล้ว กำลังเจรจากับดีไซเนอร์ แต่ Susan จาก VC ที่สนับสนุนพวกเขามาตลอดกลับไม่เห็นด้วย เธอบอกว่าควรขายไลเซนส์ให้ผู้ผลิตสิ่งทอรายใหญ่แทน หรือถึงขั้นขายบริษัททั้งบริษัทเลย
.
ทีมสตาร์ทอัพโต้กลับว่าพวกเขาพิสูจน์ตัวเองแล้ว ทำไมต้องยอมแพ้ตอนนี้ Susan ตอบด้วยภาพที่ Rumelt จำได้แม่นยำว่า "พวกคุณเพิ่งได้เหรียญทองโอลิมปิกวิ่ง 1,500 เมตร ฉันเชื่อว่าถ้าจะวิ่ง 10,000 เมตรต่อ พวกคุณก็มีโอกาสดี ฉันสนับสนุนได้ แต่ตอนนี้พวกคุณอยากเปลี่ยนจากวิ่งไปปล้ำกอริลล่า นั่นไม่ใช่ความคิดที่ดี และฉันสนับสนุนไม่ได้"
.
สิ่งที่เธอมองเห็นคือ ทีมนี้เก่งเรื่องพัฒนาวัสดุระดับโลก แต่การสร้างแบรนด์เสื้อผ้าเป็นคนละเกม ต้องแข่งกับแบรนด์ที่มีช่องทางจัดจำหน่าย มีฐานลูกค้า มีทีมออกแบบแฟชั่น ทุนที่ใหญ่กว่าหลายเท่า การมีวัสดุดีไม่ได้แปลว่าชนะในเกมค้าปลีกเสื้อผ้า ทีมฟังเธอ สุดท้ายเลือกโมเดลไลเซนส์ และสร้างมูลค่าได้มากกว่าถ้าดันทุรังเข้าสู้ในสนามที่เสียเปรียบ
.
.
16. อย่าพยายาม "สร้างคลื่น" เอง มองหา "คลื่นที่กำลังก่อตัว" แล้วจัดตำแหน่งให้ได้ประโยชน์
.
การสร้างนวัตกรรมเพื่อสร้างคลื่นของตัวเองแพงและเสี่ยงมาก ทางที่ฉลาดกว่าคือสังเกตคลื่นของการเปลี่ยนแปลงที่กำลังก่อตัวอยู่แล้ว ทั้งจากเทคโนโลยี ต้นทุน การเมือง หรือพฤติกรรมผู้บริโภค แล้วจัดตำแหน่งตัวเองให้ได้ประโยชน์เมื่อคลื่นซัดถึงฝั่ง คลื่นเหล่านี้ไม่ได้เกิดจากใครคนใดคนหนึ่ง แต่เป็นผลรวมของการเปลี่ยนแปลงหลายอย่าง
.
Jen-Hsun Huang แห่ง Nvidia เห็นคลื่นหลายลูกพร้อมกันในปลายยุค 1990 คลื่นแรกคือกราฟิก 3 มิติที่กำลังจะย้ายจาก workstation ราคาแสนดอลลาร์มาอยู่ในพีซี คลื่นที่สองคือเกมออนไลน์อย่าง Quake ที่สร้างความต้องการกราฟิกคุณภาพสูงอย่างรุนแรง (เพราะถ้าภาพไม่ดี ผู้เล่นจะตายในเกม) คลื่นที่สามคือการเปลี่ยนจากเศรษฐกิจของขนาดไปเป็นเศรษฐกิจของทักษะทีมเล็ก
.
Nvidia ไม่ได้สร้างคลื่นพวกนี้ แต่ออกแบบบริษัทให้ขี่คลื่นได้ดีที่สุด ตั้งทีมพัฒนาสามทีมทำงานเหลื่อมกันเพื่อออกชิปใหม่ทุกหกเดือนแทนที่จะเป็น 18 เดือนตามมาตรฐาน ผลคือชิปของ Nvidia เป็นที่หนึ่งในตลาด 83% ของเวลา ขณะที่คู่แข่งอย่าง Intel ติดอยู่กับกระบวนการพัฒนาแบบ CPU ที่ยืดหยุ่นน้อย Silicon Graphics ไล่ตามเป้าเติบโต 50% ด้วยการซื้อกิจการ และ 3dfx เสียสมาธิไปกับการขยายธุรกิจ
.
.
17. ระวัง "แรงเฉื่อยของกิจวัตรเดิม" ของตัวเอง และใช้ "แรงเฉื่อยของกิจวัตรเดิม" คู่แข่งให้เป็นประโยชน์
.
องค์กรใหญ่ทุกแห่งมีแรงเฉื่อยของกิจวัตรเดิม วัฒนธรรมเดิม สัญญาเดิม และผลประโยชน์ภายในที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง แรงเฉื่อยนี้คือทั้งภัยและโอกาส ภัยเพราะทำให้องค์กรปรับตัวไม่ทันโลก โอกาสเพราะคู่แข่งก็ติดกับแบบเดียวกัน นักกลยุทธ์ที่ดีคำนวณแรงเฉื่อยของคู่แข่งเข้าไปในแผน เพราะมันคือหลักประกันว่าเขาจะได้เวลานำหน้านานพอจะสร้างข้อได้เปรียบ
.
Southwest Airlines ขี่แรงเฉื่อยของคู่แข่งได้เพราะรู้ว่าสายการบินใหญ่ไม่สามารถลอกโมเดล "เครื่องบินแบบเดียว ไม่จองที่นั่ง ไม่เสิร์ฟอาหาร บินสั้นระหว่างเมืองรอง" ได้โดยไม่ทำลายธุรกิจหลักของตัวเอง Continental Airlines พยายามเปิดสาย "Continental Lite" ในทศวรรษ 1990 แต่ล้มเหลวเพราะทิ้งกิจวัตรเดิมไม่ได้ ยังใช้ระบบจองซับซ้อน เครื่องบินหลายแบบ บริการบนเครื่อง แต่ตัดราคาลง ผลคือต้นทุนไม่ลด รายได้ลด
.
ในทางตรงข้าม AT&T โดน CLEC รุมโจมตีในช่วงปี 1996-2000 เพราะแรงเฉื่อยทำให้ไม่ปรับราคาลงทันที แต่พอ AT&T ตัดสินใจแข่งจริงในปี 2000 CLEC ทุกรายก็พังหมด เพราะข้อได้เปรียบของพวกเขาไม่ได้มาจากความสามารถ แต่มาจากการที่คู่แข่งเลือกไม่ตอบโต้
.
.
18. ระวัง "Entropy" = ทุกระบบที่ไม่ได้รับการดูแลจะเสื่อมลงเอง
.
องค์กรที่เคยดีจะเสื่อมลงโดยธรรมชาติถ้าไม่มีการดูแล ไม่ต่างจากสวนที่ไม่ถอนวัชพืช ผู้บริหารจำนวนมากใช้เวลาหาไอเดียใหม่ๆ ทั้งที่งานสำคัญที่สุดคือการรักษาระเบียบของระบบที่มีอยู่ให้ไม่เสื่อม ที่ปรึกษาธุรกิจทั่วโลกหาเลี้ยงชีพจากการแก้ปัญหา entropy เป็นหลัก ไม่ใช่จากการคิดกลยุทธ์ใหม่
.
General Motors ยุค Alfred Sloan ในปี 1921 วางระบบแบรนด์ชัดเจน Chevrolet ราคาถูก ไล่ขึ้นไปจน Cadillac ราคาสูง แต่ละแบรนด์มีช่วงราคาของตัวเอง ไม่ทับกัน นโยบายนี้ทำให้ GM กลายเป็นบริษัทรถยนต์ใหญ่ที่สุดของโลก แต่พอไม่มีใครดูแลระบบนี้อย่างจริงจัง หัวหน้าแผนก Chevrolet อยากเพิ่มยอดขาย ก็เสนอรุ่นราคาสูงขึ้น แผนก Pontiac อยากเพิ่มฐานลูกค้า ก็เสนอรุ่นราคาถูกลง
.
ผ่านไปหลายสิบปี เส้นแบ่งระหว่างแบรนด์หายไปหมด ปี 2008 GM มีรถในจุดราคา 25,500 ดอลลาร์ถึงเก้ารุ่น (Chevrolet สองรุ่น, Saturn หนึ่งรุ่น, Pontiac สี่รุ่น, Buick สองรุ่น) ขณะที่ Toyota มีสองรุ่น ปีต่อมา GM ล้มละลาย นี่ไม่ใช่การโดนคลื่นเทคโนโลยีกระแทก แต่คือความล้มเหลวในการดูแลระบบไม่ให้เสื่อม
.
.
19. ปฏิบัติต่อกลยุทธ์ของคุณเหมือน "สมมติฐานทางวิทยาศาสตร์" พร้อมทดสอบและปรับเสมอ
.
กลยุทธ์ไม่ใช่แผนที่มั่นใจได้ 100% แต่เป็นสมมติฐานที่บอกว่า "ถ้าเราทำ A เชื่อว่าจะเกิด B" เมื่อเริ่มทำจริง ผลลัพธ์บางอย่างจะตรงตามคาด บางอย่างจะผิดคาด ผู้นำที่ดีปฏิบัติต่อกลยุทธ์แบบนักวิทยาศาสตร์ คือเก็บข้อมูล เรียนรู้ ปรับปรุง ไม่ใช่ยึดมั่นว่าแผนเดิมต้องถูก
.
Howard Schultz ของ Starbucks เริ่มจากการพยายามเลียนแบบบาร์เอสเพรสโซที่อิตาลี ความคิดแรกคือให้ลูกค้ายืนดื่มกาแฟที่เคาน์เตอร์เหมือนในอิตาลี เปิดโอเปร่าเบาๆ พนักงานใส่ผูกโบว์ แต่ทดลองไปสักพักพบว่าคนอเมริกันไม่ชอบยืน ไม่ชอบโอเปร่า ไม่ชอบผูกโบว์
.
Schultz ปรับทุกอย่าง ใส่ที่นั่ง เปลี่ยนเพลง เปลี่ยนเครื่องแต่งกาย ค้นพบว่าคนอเมริกันชอบเครื่องดื่มหวานๆ มีนม จึงสร้างเมนู latte macchiato cappuccino ที่ใช้น้อยในอิตาลี สิ่งที่ Starbucks กลายเป็นในที่สุด ไม่เหมือนสมมติฐานตั้งต้นเลย แต่เป็นผลของการทดสอบและปรับต่อเนื่อง ถ้า Schultz ยึดมั่นกับแผนเดิม Starbucks คงเป็นร้านกาแฟเฉพาะกลุ่มเล็กๆ ไม่ใช่เชนระดับโลก
.
.
20. นักกลยุทธ์ที่ดี รักษาสติของตัวเอง เมื่อคนรอบข้างกำลังคิดตามฝูง นั่นคือจุดที่ต้องคิดอิสระ
.
สิ่งที่ทำให้คนเป็นนักกลยุทธ์ที่ดีไม่ใช่พรสวรรค์ในการพยากรณ์ แต่คือวินัยในการต่อสู้กับข้อจำกัดทางความคิดของตัวเอง และความกล้าที่จะคิดต่างจากฝูง Rumelt เรียกปรากฏการณ์ที่คนในวงการคิดเหมือนกันหมดจนตรวจสอบกันเองไม่ได้ว่า "social herding" การเดินตามฝูง ซึ่งอันตรายที่สุดในช่วงที่ตลาดกำลังให้รางวัลกับความเชื่อร่วมกัน
.
Global Crossing ในปี 1998 วางสายเคเบิลข้ามแอตแลนติกต้นทุน 750 ล้านดอลลาร์ ขายความจุได้ 950 ล้านในหกเดือนแรก แล้ว IPO มูลค่า 19 พันล้านดอลลาร์ ผ่านอีกหกเดือนพุ่งเป็น 38 พันล้าน ใหญ่กว่า Ford Motor Company
.
Rumelt วิเคราะห์อุตสาหกรรมนี้ตามกรอบ Five Forces พบว่าทุกข้อบ่งชี้หายนะ สินค้าเป็นโภคภัณฑ์สมบูรณ์ เทคโนโลยีไม่ใช่ความลับ ต้นทุนก่อสร้างลดลงอย่างรวดเร็วทำให้กำลังการผลิตล้นแน่นอน ทุนเป็น sunk cost จึงหยุดการแข่งขันตัดราคาไม่ได้
.
เขาเสนอความเห็นนี้กับนักศึกษา MBA นักศึกษาคนหนึ่งตอบว่า "ตลาดไม่ได้บอกแบบนั้น" นี่คือตรรกะวงกลม บริษัทลงทุนจากราคาหุ้น นักวิเคราะห์ประเมินบริษัทจากราคาหุ้น ราคาหุ้นขึ้นเพราะบริษัทลงทุนมากขึ้น ปี 2001 Global Crossing ล้มละลาย ราคาความจุที่เคยขาย 8 ล้านดอลลาร์ต่อหน่วย เหลือ 325,000 ดอลลาร์ในต้นปี 2002 หรือ 4% ของราคาเดิม
.
Rudyard Kipling เขียนบทกวี "If" ไว้ว่า "ถ้าท่านรักษาสติไว้ได้ ในยามที่คนรอบข้างกำลังเสียสติ..." Rumelt ยกประโยคนี้เปิดบทสุดท้ายของหนังสือ เพื่อย้ำว่าหัวใจของนักกลยุทธ์ไม่ใช่ความฉลาดเหนือธรรมดา แต่คือความกล้าที่จะคิดแบบเป็นอิสระ ในช่วงเวลาที่ทุกคนกำลังคิดไปในทางเดียวกัน
.
.
.
.
#SuccessStrategies