สรุปหนังสือ The Innovator’s Dilemma โดย Clayton M. Christensen

หลายองค์กรไม่ได้ล้มเพราะขาดความสามารถ แต่ล้มเพราะระบบที่"เก่งเกินไป" ปฏิเสธสิ่งใหม่อย่างสุภาพ
.
สิ่งที่ฆ่าเทคโนโลยีใหม่จึงไม่ใช่คู่แข่ง แต่คือ Excel, KPI, และเสียงในห้องประชุมที่พูดว่า “ลูกค้ายังไม่ขอ” , “ตลาดยังเล็ก” , “ปีนี้เรามีเป้าอยู่แล้ว อย่าเพิ่งซ่า”
.
สุดท้าย “ของใหม่” ก็ถูกเก็บไว้ในลิ้นชักเดียวกับเอกสารที่เคยบอกว่า Blockbuster ควรซื้อ Netflix ตั้งแต่ปี 2000
.
และนี่คือ 25 ข้อคิด และ 6 ข้อสรุปปิดท้าย (ถ้าคุณขี้เกียจอ่านยาวๆ) ของหนังสือ The Innovator’s Dilemma
.
--------------------------------------
.
1. ความเก่งกลายเป็นกับดักของตัวเอง (When Excellence Becomes a Trap)
.
ถ้าคุณเป็นผู้บริหารที่ทำทุกอย่าง “ถูกต้อง” ตามตำราการบริหารสมัยใหม่—ฟังลูกค้าเก่ง, ลงทุนอย่างมีเหตุผล, พัฒนาเทคโนโลยีให้ดีที่สุดในตลาด—คุณอาจคิดว่าบริษัทคุณจะอยู่ยั้งยืนยง
.
แต่… Clayton Christensen อยากบอกว่าคุณอาจ “กำลังขุดหลุมฝังตัวเองด้วยระบบที่ดูดีมากๆนั่นแหละ” แบบไม่รู้ตัว
.
ปริศนาแห่งความพินาศขององค์กรที่เก่งที่สุด
.
Christensen เปิดเล่มมาด้วยคำถามแทงใจดำ
.
“ทำไมบริษัทที่ดีเลิศที่สุดในยุคหนึ่ง ถึงล้มเหลวในยุคถัดมา?”
.
ไม่ใช่บริษัทแย่นะครับ เขายกตัวอย่างบริษัทที่มีชื่อเสียงระดับเทพ เช่น
IBM, Sears, Xerox, DEC, Digital Equipment Corporation (DEC)—ทั้งหมดนี้เคยถูกยกย่องว่าเป็นสุดยอดของวงการ แต่กลับแพ้ภัยตัวเอง
.
Sears เคยถูก Fortune ชื่นชมในยุค 60s ว่า “เหมือนทุกคนในองค์กรทำสิ่งที่ถูกต้องไปพร้อมกันโดยไม่ต้องใช้กลโกงอะไร”
…ซึ่งฟังดูเหมือนสวรรค์ของสายบริหาร
.
IBM ก็เคยเป็นเจ้าตลาด mainframe
แต่พลาด minicomputer แล้วก็โดน Apple ล้ำหน้าไปกับ PC
.
สิ่งน่าตกใจก็คือ:
พวกเขาไม่ได้ล้มเพราะทำผิด
แต่ล้มเพราะ “ทำถูกในบริบทที่เปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง”
.
--------------------------------------
.
2. แนวคิด “Disruptive Technology” กับ “Sustaining Technology”
.
Clayton Christensen แบ่งเทคโนโลยีออกเป็น 2 สายพันธุ์หลักที่ฟังดูเหมือนตัวละครคู่กัด:
.
2.1 Sustaining Technology
.
คือเทคโนโลยีที่ช่วยให้สินค้าดีขึ้นในสิ่งที่ลูกค้าเดิมอยากได้ เช่น เร็วขึ้น ใหญ่ขึ้น ฉลาดขึ้น หรือ...แพงขึ้นอย่างมีระดับ เช่น ซีพียูเร็วขึ้น กล้องชัดขึ้น ทีวีบางลง
.
.
2.2 Disruptive Technology
.
คือของใหม่ที่...ดูแย่ในตอนแรก ใช้แล้วเหมือนของเด็กเล่น แต่มี “คุณค่าใหม่” ที่ลูกค้าใหม่ให้ความสำคัญ เช่น ถูกกว่า ใช้ง่ายกว่า เบากว่า
.
ตัวอย่างเช่น PC ที่แย่กว่า mainframe แต่คนทั่วไปใช้ได้, มือถือยุคแรกที่สัญญาณเหมือนหลอนวิญญาณ แต่ตอนนี้ทุกคนติดมือถือยิ่งกว่าออกซิเจน
.
บริษัทใหญ่ทั้งหลายจึง “เก่งเกินไป” กับ Sustaining Tech เพราะมันทำให้ลูกค้าเดิมแฮปปี้และยอดขายทะลุเป้า
.
แต่พอเจอ Disruptive Tech—ที่ลูกค้าเก่าเมินใส่ แล้วตลาดใหม่ก็ยังเล็กเกิน บริษัทใหญ่ก็เลยปล่อยผ่าน
.
จนกระทั่งตลาดใหม่นั้นโตจนกลายเป็นคลื่นสึนามิ กลับมา disrupt บริษัทเก่าแบบถอนรากถอนโคน
.
--------------------------------------
.
3. วงจรหายนะ: ทำไมบริษัทใหญ่ถึง "ไม่กล้าเปลี่ยน" ทั้งที่เห็น
.
การล้มของบริษัทเก่ง ๆ ไม่ได้เกิดจากความขี้เกียจ แต่เกิดจาก "ตรรกะอันยอดเยี่ยมของระบบภายใน" นี่แหละครับ:
.
ลูกค้ารายใหญ่ ไม่ต้องการของใหม่ → ผู้บริหารก็ไม่กล้าทำ
.
ฝ่ายการเงิน จะค้านทันทีเพราะผลตอบแทนต่ำ ขนาดตลาดเล็ก กำไรบางเฉียบ
.
นักลงทุน กดดันให้โตเร็ว โตใหญ่ โตชัวร์ → Disruptive Tech เลยไม่มีที่ยืนในงบประมาณ
.
พูดง่าย ๆ คือ "บริษัทใหญ่มีระบบฆ่าความเสี่ยงที่ดีเกินไป จนมันไปฆ่าอนาคตของตัวเอง"
.
--------------------------------------
.
4. กรณีศึกษา: ฮาร์ดดิสก์ กับอนาคตที่บริษัทใหญ่ไม่ทันรู้ว่าเริ่มขึ้นแล้ว
.
Christensen ยกอุตสาหกรรมฮาร์ดดิสก์มาเป็นตัวอย่างมหากาพย์ เพราะเปลี่ยนเทคโนโลยีเร็วแบบ Fruit Fly (เกิด-แก่-ตายภายในไม่กี่ปี)
.
ลำดับ Disruption:
.
14 นิ้ว → 8 นิ้ว → 5.25 นิ้ว → 3.5 นิ้ว → 2.5 นิ้ว → SSD
.
ทุกครั้งที่ "ขนาด" เล็กลง บริษัทหน้าใหม่จะครองตลาดก่อนเสมอ
บริษัทใหญ่ในรุ่นก่อน ๆ มัก "ฟังลูกค้า" แล้วตัดสินใจว่า “ของเล็กๆน่ะ ไม่จำเป็นหรอกครับ”
ผลคือ บริษัทเก่าโดนเด็กรุ่นใหม่แซงเหมือนนักวิ่งที่มัวแต่รอเช็กลายรองเท้าอยู่
.
สาระจริงจังที่ซ่อนอยู่ในเรื่องตลกนี้
.
“ฟังลูกค้า” มากเกินไปอาจทำให้คุณพลาดสิ่งที่ลูกค้าคนต่อไปต้องการ
.
“วางแผนดี” อาจกลายเป็น “ขังตัวเองอยู่กับแผนที่วางเมื่อวาน”
.
“ลงทุนเฉพาะสิ่งที่คุ้มค่าตามตัวเลข” อาจหมายถึง “คุณจะมองไม่เห็นอนาคตที่ไม่มีตัวเลขให้ดู”
.
--------------------------------------
.
5. โครงสร้างภายในที่ฆ่าความเปลี่ยนแปลง (The Inner Logic That Kills Innovation)
.
บางครั้งบริษัทไม่ได้ล้มเพราะ โดนคู่แข่งโจมตี แต่ล้มเพราะ โครงสร้างภายในเองเป็นคนหันปืนกลับมายิง
.
Christensen เรียกสิ่งนี้ว่า "Failure Framework" หรือกรอบแห่งความล้มเหลว—ซึ่งไม่ได้เกิดจากความโง่ แต่เกิดจาก “ระบบที่ฉลาดเกินไป”
.
ความเข้าใจผิดเรื่องเทคโนโลยี = ไม่ใช่แค่เรื่องใหม่หรือเก่า
.
หลายคนเข้าใจว่าเทคโนโลยีที่ disrupt องค์กรต้องเป็นของใหม่ที่ไฮเทค หรือยากระดับ NASA เท่านั้น
.
ผิดครับ… เพราะบางอย่างที่ “disrupt” ได้จริง ๆ คือของที่:
.
-แย่กว่าเดิม
-ถูกกว่า
-ขายให้คนที่ไม่เคยอยู่ในตลาด
.
ตัวอย่างเช่น กล้องดิจิทัลแรก ๆ ภาพแตกเหมือนมาจากกล้องวงจรปิดที่นกบินผ่าน แต่พอถูก ใช้ง่าย แชร์ได้ ก็ครองโลกภายในไม่กี่ปี
.
ในทางกลับกัน เทคโนโลยีที่ดีขึ้นเรื่อย ๆ แบบ CPU เร็วขึ้น หรือกล้องละเอียดขึ้น มักไม่ทำให้ใครล้ม เพราะมันอยู่ใน “สนามเดิม”
.
Christensen เรียกสิ่งเหล่านี้ว่า Sustaining Technology
.
สรุปให้เข้าใจง่าย ๆ:
.
เทคโนโลยีเก่งขึ้น = Sustaining
.
เทคโนโลยีที่ดูแย่ แต่สร้างตลาดใหม่ = Disruptive
.
--------------------------------------
.
6. กราฟลับของการตาย: เทคโนโลยีพัฒนาเร็วกว่า “ความต้องการของตลาด”
.
ประเด็นนี้โคตรคม: เทคโนโลยีดีขึ้นเรื่อย ๆ จน “เก่งเกินไป” สำหรับคนส่วนใหญ่
.
ลองนึกภาพเครื่องซักผ้ารุ่นใหม่มี 99 โปรแกรม แต่คนใช้แค่ “ซักธรรมดา” กับ “ปั่นแห้ง”
.
เมื่อผลิตภัณฑ์เก่งกว่าที่ตลาดต้องการ = โอกาสทองของคนที่มาด้วยของ “พอใช้” ราคาถูกกว่า ใช้ง่ายกว่า
.
และนั่นคือช่องที่ Disruptive Tech เจาะเข้ามา
.
--------------------------------------
.
7. ทำไมบริษัทใหญ่ถึงไม่กล้าลงทุนในของที่จะปฏิวัติตัวเอง
.
ฟังดูย้อนแย้งใช่ไหมครับ?
.
บริษัทใหญ่มีทั้งเงิน คน ความรู้ และเทคโนโลยี
แต่กลับ “ไม่กล้าทำของใหม่” ที่อาจ disrupt ตัวเอง
.
เหตุผลมี 3 ข้อหลักๆ:
.
7.1 ลูกค้าเดิมไม่อยากได้ของใหม่
.
ลูกค้ารายใหญ่ที่ทำเงินให้บริษัทจะพูดว่า
“เราต้องการความเร็ว ความแม่นยำ ความเชื่อถือได้”
ไม่เคยมีใครบอกว่า “เราต้องการของที่แย่ลง แต่ราคาถูกกว่า”
ผลคือ ฝ่ายการตลาดก็ไม่เสนอ ฝ่ายพัฒนาก็ไม่กล้าทำ
.
.
7.2 ตลาดใหม่ยังเล็กเกินกว่าจะสนใจ
.
บริษัทพันล้านจะไม่สนของที่จะขายได้แค่ไม่กี่ล้านในปีแรก
เพราะมันไม่ขยับกราฟรายได้
แต่ลืมไปว่าทุกตลาดใหญ่ในวันนี้ เคยเป็นตลาดเล็กเมื่อวาน
.
.
7.3 ROI ไม่สวยพอจะเขียนลงสไลด์ให้ผู้บริหารอนุมัติ
.
Disruptive Tech กำไรน้อย, คู่แข่งเยอะ, ลูกค้าไม่มี Loyalty
ถ้าวัดด้วยแว่น Excel มันจะ “ไม่คุ้ม” เสมอ
จนกว่าจะสายเกินไป แล้วคู่แข่งใหม่กินตลาดไปเรียบร้อย
.
--------------------------------------
.
8. กับดักของการฟังลูกค้า: อันตรายที่แฝงมาใน Feedback
.
Christensen บอกว่า หนึ่งในตำนานบริหารที่อันตรายที่สุดคือ:
.
“ฟังลูกค้าเข้าไว้ แล้วคุณจะไม่มีวันหลงทาง”
.
คำนี้จริงแค่ในโลกที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงครับ
.
แต่ถ้าโลกหมุนเร็วขึ้น… ลูกค้าเดิมจะกลายเป็น “GPS เก่า” ที่พาเราหลงเข้าป่า
.
ลูกค้ามักขอให้คุณทำสิ่งที่ “ดีขึ้นในสิ่งที่เขารู้จัก”
แต่โลกใบใหม่มักเริ่มต้นจากสิ่งที่ลูกค้า “ยังไม่รู้ว่าต้องการ”
.
เหมือนตอนแรกที่คนหัวเราะใส่รถยนต์ เพราะ “ม้าก็วิ่งดีอยู่แล้ว”
หรือคนบอกว่า “มือถือเอาไว้โทร จะเอากล้องมาทำไม”
.
--------------------------------------
.
9. กับดักแรก: ทรัพยากรไม่ได้อยู่ในมือผู้บริหาร แต่อยู่ที่ “เสียงของลูกค้าและนักลงทุน”
.
บริษัทใหญ่ๆ มักตัดสินใจลงทุนตามสิ่งที่ลูกค้าหลักต้องการ และสิ่งที่นักลงทุนพอใจ
.
Christensen เรียกสิ่งนี้ว่า Resource Dependence
คือแม้คุณจะมี CEO ที่กล้าบริหารโลก แต่ถ้าลูกค้ารายใหญ่บอกว่า “ยังไม่อยากเปลี่ยน”
งบพัฒนาสินค้าใหม่ก็จะถูกฆ่าทิ้งด้วยเหตุผล “ลูกค้ายังไม่พร้อม”
.
หนทางรอดของบริษัทใหญ่ที่อยากจับ Disruptive Tech ก็คือ:
.
แยกทีมออกมาตั้งบริษัทลูกเล็ก ๆ
.
ให้มันเติบโตด้วยกลไกของตัวเอง
.
และ “ไม่ต้องไปรอไฟเขียวจากบริษัทแม่ทุกเช้า”
.
--------------------------------------
.
10. กับดักสอง: บริษัทใหญ่โตเกินไปสำหรับตลาดเล็ก
.
นี่คืออีกกับดักที่ฟังดูดีมาก:
.
“เราควรโฟกัสแต่ตลาดใหญ่เท่านั้น”
.
แต่ปัญหาคือ Disruptive Tech มักเริ่มจากตลาดเล็ก และบริษัทใหญ่ก็ “มองไม่เห็นค่ามัน”
จนกระทั่งมันโตจนกลืนคุณเข้าไปทั้งองค์กร
.
บริษัทเล็กขายของได้แค่ 8 ล้าน ก็โต 20% ได้
แต่บริษัทพันล้านต้องหายอดขายใหม่ถึง 200 ล้านเพื่อให้โตเท่าเดิม
.
ไม่มีตลาดเล็กไหนโตทันความหิวของบริษัทใหญ่
และนั่นคือเหตุผลว่าทำไม “คนตัวเล็กจึงมักเป็นผู้ปฏิวัติ”
.
--------------------------------------
.
11. กับดักสาม: ตลาดที่ยังไม่มี...วิเคราะห์ไม่ได้
.
คำพูดนี้อาจทำให้หลายคนในฝ่ายการตลาดสะดุ้ง:
.
“Markets that don’t exist can’t be analyzed.”
.
เพราะมันขัดกับทุกอย่างที่เราถูกสอนมา — ว่าก่อนจะลงมือทำอะไรต้อง “วิเคราะห์ตลาด” ก่อน
.
แต่ในโลกของ Disruptive Innovation ตลาดใหม่มัก:
.
ยังไม่มีข้อมูล
ยังไม่มีลูกค้าชัดเจน
และ “ความต้องการ” ยังไม่ได้ก่อร่างสร้างตัว
.
สิ่งที่คุณมี…คือความไม่แน่นอนเต็มมือ กับความกล้าหาญในใจนิดๆ
.
--------------------------------------
.
12. ยุทธศาสตร์แบบคนพายเรือในหมอก: Discovery-Driven Planning
.
Christensen เสนอวิธีคิดใหม่แทนการ “วิเคราะห์ก่อน → ทำทีหลัง”
.
นั่นคือ “วางแผนเพื่อการค้นพบ ไม่ใช่เพื่อการควบคุม” (Discovery-Driven Planning)
.
หลักของมันคือ:
.
เริ่มจากสมมติฐาน ไม่ใช่ความมั่นใจ
.
ลงมือเร็ว เรียนรู้เร็ว ผิดเร็ว แล้วปรับให้เร็วกว่าเดิม
.
คิดแบบนักวิทยาศาสตร์: ทุกแผนคือสมมติฐานที่รอการทดสอบ
.
ยอมรับว่าแผนที่วางไว้...อาจผิดทั้งหมด และนั่นไม่ใช่ปัญหา
.
นี่คือวิธีที่ Airbnb, Uber, Dropbox และ startup แทบทุกรายในโลกจริงใช้
เพราะพวกเขารู้ว่าไม่มีใครวางแผนแม่นยำในตลาดที่ยังไม่เกิด
.
--------------------------------------
.
13. กับดักสี่: ความสามารถขององค์กร = ข้อจำกัดของมันด้วย
.
Christensen บอกว่า:
.
“Organization capabilities reside not just in people, but in processes and values.”
.
คนเก่งย้ายที่ทำงานได้
.
แต่กระบวนการ (processes) และค่านิยม (values) ย้ายไม่ได้ง่าย ๆ
.
ลองนึกภาพ:
.
บริษัทที่เก่งด้านการพัฒนาโปรเจกต์ 100 ล้าน…จะทำโปรเจกต์ 5 ล้านไม่เป็น
ทีมที่วัดความสำเร็จด้วย margin 40%…จะไม่มีวันให้โอกาส product ที่ margin แค่ 5%
.
สรุปคือ:
.
สิ่งที่ทำให้คุณ "เก่ง" ในสนามหนึ่ง
จะกลายเป็น "อุปสรรค" ถ้าคุณต้องย้ายสนาม
.
--------------------------------------
.
14. โจทย์ใหม่ = ระบบใหม่
.
ถ้าคุณเจอโจทย์ใหม่ เช่น ตลาดใหม่ หรือเทคโนโลยีใหม่ที่ไม่เหมือนเดิม
คุณต้องไม่แค่ "หาคนเก่ง"
แต่ต้อง "สร้างระบบใหม่" ที่ยอมให้สิ่งนั้นเติบโตได้
.
Christensen แนะนำให้สร้างหน่วยงานเล็กๆที่:
.
มีวิธีคิดคนละแบบ
มี KPI คนละชุด
มีโครงสร้างต้นทุนที่ “เอาตัวรอดได้” ใน margin ที่ต่ำ
.
--------------------------------------
.
15. กับดักห้า: การพัฒนาเทคโนโลยี มักเร็วกว่าความต้องการของตลาด
.
Christensen วาดภาพออกมาในกราฟง่ายๆที่ทรงพลัง:
.
เส้นหนึ่งคือ “ความต้องการของลูกค้า” (เพิ่มขึ้นอย่างช้าๆ)
.
อีกเส้นคือ “ความสามารถของเทคโนโลยี” (พุ่งขึ้นเป็นเส้นเฉียงแรงมาก)
.
เมื่อเทคโนโลยีพัฒนาเร็วเกินไป มันจะ “เก่งเกินที่ตลาดต้องการ”
แล้วลูกค้าก็เริ่มไม่สนใจว่าใครเร็วกว่าอีก 10%
เพราะสิ่งที่เขาต้องการตอนนี้คือ “ใช้ง่าย”, “ไว้ใจได้”, และ “ไม่แพง”
.
จังหวะนี้แหละครับ…
ที่ Disruptor จะเข้ามา แล้วพูดว่า:
.
“เราไม่ได้เก่งที่สุด...แต่เรา ‘พอดีที่สุด’ กับสิ่งที่คุณต้องการในชีวิตจริง”
.
--------------------------------------
.
16. ทางรอดไม่ได้อยู่ในแผน แต่ซ่อนอยู่ใน “ขนาด” ของทีม
.
หลังจากที่ Christensen ได้ชำแหละ "กลไกความล้มเหลว" ไปเรียบร้อยแล้ว เขาพาเรากลับมาดู ทางรอดที่เป็นไปได้จริง
.
ข่าวดี: มีวิธีอยู่รอดครับ
.
ข่าวร้าย: มันต้อง “วางระบบใหม่” ทั้งระบบ ไม่ใช่แค่เปิดโปรเจกต์ใหม่ แล้วติดโลโก้คำว่า “นวัตกรรม” ไว้หน้าห้อง
.
--------------------------------------
.
17. ปัญหาใหญ่ของบริษัทใหญ่: โครงการเล็ก ๆ ไม่ได้แปลว่าไม่ดี…มันแค่เล็กไปสำหรับคุณ
.
Christensen บอกว่า…
“บริษัทใหญ่มองไม่เห็นโอกาส เพราะโอกาสมัน...เล็กเกินไป”
.
ยกตัวอย่างง่าย ๆ:
.
ถ้าคุณเป็นบริษัทมูลค่า 100 ล้าน → หาเงินเพิ่มปีละ 20 ล้านเพื่อโต 20%
.
ถ้าคุณเป็นบริษัทมูลค่า 10,000 ล้าน → ต้องหาเงินเพิ่มปีละ 2,000 ล้านเพื่อโตเท่าเดิม
.
แปลว่า:
.
ตลาดใหม่ที่มีมูลค่าแค่ 500 ล้าน…จะไม่ make sense สำหรับบริษัทใหญ่
.
แต่บริษัทเล็ก ๆ ที่โตจาก 10 ล้าน → 100 ล้านได้ในตลาดนี้ จะ “เก็บหมด” ก่อนที่ยักษ์ใหญ่จะหันมามอง
.
บริษัทใหญ่เลยแพ้เพราะ "สายตาสั้น" หรือเปล่า?
ไม่ใช่ครับ… มันแพ้เพราะ “สายตามันกว้างเกินไป” จนมองไม่เห็นสิ่งเล็ก ๆ
.
.
Christensen ยกตัวอย่างให้เห็นว่า…
.
บริษัทที่ “อยากเปลี่ยน” แต่ใช้ระบบเดิม ก็เหมือน “หมีขั้วโลกที่พยายามเต้นบัลเลต์”
ทุกอย่างขยับได้ช้า เก้งก้าง และไม่เหมาะกับเวทีที่เล็กและรวดเร็ว
.
วิธีที่เวิร์กจึงไม่ใช่การ "ปรับองค์กรใหญ่ให้คล่อง"
.
แต่คือ…
สร้างทีมเล็ก ที่ ขนาดพอดี กับโอกาสใหม่
.
--------------------------------------
.
18. กฎทอง: ขนาดองค์กรต้อง “เข้ากับ” ขนาดตลาด
.
Christensen เรียกสิ่งนี้ว่า:
“Match the size of the organization to the size of the market.”
.
ตลาดเล็ก → ต้องใช้ทีมเล็ก
ตลาดทดลอง → ต้องใช้ระบบที่กล้าผิด
ตลาดใหม่ที่ยังไม่มี ROI → ต้องการทีมที่ไม่โดนวัดด้วย KPI เดิม
.
ยิ่งคุณตั้งความคาดหวังน้อยลงในระยะสั้น โอกาสรอดในระยะยาวจะมากขึ้น
.
--------------------------------------
.
19. กรณีศึกษา: บริษัทที่รอด คือบริษัทที่ “แยกร่าง” ได้ทันเวลา
.
บริษัทที่เจอกับ Disruption แล้วรอด มีสิ่งหนึ่งเหมือนกันคือ:
.
“เขาไม่พยายามฝืนให้ระบบเดิมไปยอมรับของใหม่”
แต่ “เขาสร้างระบบใหม่ เพื่อให้ของใหม่มีพื้นที่เติบโตของตัวเอง”
.
ตัวอย่างเช่น:
.
IBM สร้างทีมอิสระเพื่อทำธุรกิจ PC ตอนปี 1980
Hewlett-Packard แตกหน่วยออกมาทำ inkjet printer
Johnson & Johnson จัดการหน่วยธุรกิจใหม่แบบ decentralized ทำให้แต่ละกลุ่มมีอิสระทางกลยุทธ์
.
ทีมเหล่านี้ ไม่ต้องถูกดึงกลับไปพิสูจน์ตัวเองต่อหน้า “ระบบใหญ่” ทุกวัน
เพราะพวกเขาอยู่ใน sandbox ของตัวเอง มี KPI แบบใหม่ และมีลูกค้าคนละกลุ่ม
.
--------------------------------------
.
20. ข้อควรระวัง: ถ้าแค่ตั้งทีม แต่ยังรายงานตรง CEO เดิม = ตายอย่างช้าๆ
.
การ “ตั้งหน่วยนวัตกรรม” แต่ยังต้องขออนุมัติจากทีมการเงินเดิม
หรือ “ตั้งโปรเจกต์ใหม่” แต่ยังต้องส่งรายงานแบบเดิม…
นั่นแปลว่า: คุณไม่ได้เปลี่ยนอะไรเลย
.
ทีมใหม่จะต้องมี:
.
งบประมาณของตัวเอง
กระบวนการตัดสินใจของตัวเอง
วิธีวัดผลที่ไม่เหมือนเดิม
พื้นที่ให้ล้มเหลว
.
--------------------------------------
.
21. ความสามารถขององค์กร ≠ ความสามารถของ “คนเก่ง”
.
เวลาบริษัทอยากทำอะไรใหม่ ๆ หลายคนมักพูดว่า:
.
“ให้คนเก่งมาทำ เดี๋ยวก็เวิร์ก”
.
แต่ Christensen บอกว่า นั่นคือกับดักทางความคิด
.
เพราะ “คนเก่ง” อย่างเดียวไม่พอ
.
สิ่งที่กำหนดว่าองค์กรทำอะไรได้จริง ๆ ไม่ใช่แค่ “คน”
.
แต่คืออีก 2 อย่างที่ฝังลึกลงในดีเอ็นเอของบริษัท:
.
Processes – วิธีการทำงาน
.
Values – สิ่งที่องค์กรให้ความสำคัญ และใช้ในการตัดสินใจ
.
--------------------------------------
.
22. วิธีประเมินความสามารถจริงขององค์กร
.
Christensen เสนอ Framework ง่าย ๆ ว่า ความสามารถขององค์กรต้องประเมินจาก 3 องค์ประกอบหลัก ได้แก่ People, Processes และ Values โดยต้องพิจารณาว่าในบริบท “โจทย์เดิม” กับ “โจทย์ใหม่” แต่ละองค์ประกอบรับมือได้แค่ไหน:
.
People (คน): หากเป็นโจทย์เดิม คนเก่งสามารถรับมือได้อยู่แล้ว และในกรณีโจทย์ใหม่ พวกเขาก็สามารถปรับตัวได้—ถ้า มีอิสระเพียงพอที่จะทำแบบใหม่
.
Processes (กระบวนการ): หากโจทย์ยังเหมือนเดิม องค์กรที่มี process ดีจะทำซ้ำได้อย่างมีประสิทธิภาพเยี่ยม
แต่ถ้าเจอโจทย์ใหม่ Process เดิมมักจะเปลี่ยนยากมาก บางครั้งถึงขั้น “ล้มเหลวอย่างเป็นระบบ”
.
Values (คุณค่าที่องค์กรยึดถือ): ถ้าอยู่ในบริบทเดิม มันคือเข็มทิศที่ช่วยให้ตัดสินใจได้เร็วและแม่น
แต่ถ้าเข้าสู่บริบทใหม่ มันจะกลายเป็นกรอบจำกัดความคิด เช่น “ถ้ากำไรไม่ถึง 30% ไม่ทำ”—แม้ว่าในตลาดใหม่ ความคาดหวังเรื่อง margin จะต่างออกไปสิ้นเชิง
.
แปลว่า:
.
ถ้าคุณอยาก “ทำสิ่งใหม่” จริง ๆ ให้เวิร์กได้ในระดับองค์กร คุณต้องไม่หยุดที่แค่จ้างคนใหม่เก่ง ๆ เข้ามา แล้วโยนเข้าไปในเครื่องจักรเดิม
.
แต่ต้อง “เปลี่ยน Process และ Value System” ที่อยู่เบื้องหลังการตัดสินใจในทุกวันด้วย
.
--------------------------------------
.
23. แล้วเราจะสร้างความสามารถใหม่ได้อย่างไร?
.
Christensen เสนอ 3 ทางเลือก:
.
A. สร้างกระบวนการใหม่ในทีมเดิม
→ ยากมาก ต้องมี sponsor ที่อำนาจสูง และอดทนมาก
.
B. แยกหน่วยออกมา แล้วให้ทีมใหม่มีอิสระเต็มที่
→ เวิร์กที่สุดสำหรับ Disruption
.
C. ซื้อบริษัทเล็กที่กำลังทำสิ่งนั้นอยู่แล้ว (Acquisition)
→ ใช้ได้เฉพาะกรณีที่ “คุณปล่อยให้เขาโตตามวิธีของเขา”
→ ถ้าซื้อมาแล้วดึงเข้าระบบเดิม = ตายคู่
.
--------------------------------------
.
24. ปัญหาที่คนส่วนใหญ่ไม่เคยกล้าคิด: “ลูกค้าต้องการแค่พอใช้” ไม่ใช่ “ดีที่สุดในโลก”
.
บริษัทมักสู้กันว่าใครจะทำผลิตภัณฑ์ที่เร็วกว่า ชัดกว่า บางกว่า แรงกว่า
แต่สิ่งที่ลูกค้าส่วนใหญ่ต้องการกลับเป็น...
.
“พอใช้ ไม่แพง ใช้ง่าย เสถียร ไม่ต้องอัปเดตบ่อย”
.
Christensen ชี้ให้เห็นว่า ตลาดมักจะถึงจุด ๆ หนึ่งที่ “เทคโนโลยีพัฒนาเร็วกว่า ความต้องการของลูกค้า”
และเมื่อถึงจุดนั้น...
.
คนที่พยายามอัปเกรดต่อไป กลับแพ้ให้กับคนที่ “หยุด” แล้วหันไปทำอะไรที่ลูกค้าต้องการจริง ๆ
.
Christensen อธิบายแนวคิดนี้ด้วยกราฟ 2 เส้น:
.
เส้นที่ 1: ความสามารถของเทคโนโลยี (Performance of Tech) → พุ่งขึ้นเรื่อยๆ
.
เส้นที่ 2: ความต้องการของลูกค้า (Market Need) → เพิ่มขึ้นช้ากว่า
.
เมื่อเทคโนโลยีพัฒนาเร็วกว่าที่ลูกค้าจะตามทัน
.
มันเปิดพื้นที่ให้ Disruptor เข้ามาด้วย “สินค้าแย่กว่า” ที่กลับตอบโจทย์ “พอดีเป๊ะ” ในตอนนั้น
.
Christensen ชวนคิดกลับหัวว่า: “ความเก่ง” ในการพัฒนาเทคโนโลยี = ดาบสองคม
.
ในบางกรณี บริษัทที่เก่งมากจะ…
.
พัฒนาเร็วเกินไป
ทำของที่แพงเกินจริง
เพิ่มคุณสมบัติที่ลูกค้าไม่ต้องการ
แล้วเสียเวลาแข่งขันในสนามที่ลูกค้ากำลังเดินออกจากมัน
.
--------------------------------------
.
25. หลักคิดแบบ Disruptor: สร้าง “สิ่งที่เพียงพอ” แทนที่จะ “ดีที่สุดในโลก”
.
Disruptor ไม่แข่งว่าใครดีที่สุด
แต่แข่งว่าใคร “พอเหมาะ” กับคนกลุ่มใหม่มากที่สุด
.
แทนที่จะถามว่า:
“เราจะทำให้เร็วขึ้นอีก 20% ได้อย่างไร?”
.
พวกเขาถามว่า:
“จะทำยังไงให้คนที่ไม่เคยเข้าถึง...เข้าถึงได้ง่ายที่สุด?”
.
นั่นคือจุดเริ่มต้นของเทคโนโลยีใหม่เกือบทั้งหมดในประวัติศาสตร์
.
.
==========================
.
[ บทสรุป 6 ข้อ ]
.
.
1. สัจธรรมข้อแรก: คุณจะล้มเหลว ไม่ใช่เพราะทำผิด...แต่เพราะทำถูกในบริบทที่เปลี่ยนไป
.
Christensen เริ่มต้นเล่มด้วยคำถามที่เหมือนมีดบางๆแต่แทงลึก:
“ทำไมบริษัทที่ทำทุกอย่างถูกต้อง จึงล้มเหลว?”
.
คำตอบตลอดทั้งเล่มคือ:
.
-เพราะพวกเขาฟังลูกค้าเกินไป
-เพราะพวกเขาวางแผนเกินไป
-เพราะพวกเขาตัดสินใจบนพื้นฐานของ ROI, margin, และ performance trajectory
.
และที่สำคัญที่สุด:
เพราะพวกเขานำ “ความเก่งแบบเดิม” มาใช้ในสนามใหม่
.
.
2. Disruptor ไม่ได้ชนะเพราะเก่งกว่า...แต่เพราะคิดคนละแบบ
.
สิ่งที่ Disruptor ทำคือ:
.
-มองเห็น “ตลาดที่ไม่มีใครสนใจ”
-ทำสินค้าที่ “ดูแย่” แต่เข้าถึงง่าย
-ไม่พยายามทำดีที่สุด — แต่ทำให้เหมาะที่สุด
-ไม่พยายามชนะลูกค้ารายใหญ่ — แต่เปลี่ยนกลุ่มลูกค้าใหม่ทั้งเซต
.
และพวกเขา “ไม่ต้องขออนุมัติจากระบบเดิม”
.
.
3. บริษัทที่อยากอยู่รอด = ต้อง “จัดการตัวเองให้ล้มเหลวแบบมีแผน”
.
คำนี้อาจฟังดูย้อนแย้ง… แต่ Christensen หมายความว่า
.
คุณต้องยอมเสีย “บางส่วนของวันนี้” เพื่อซื้อ “อนาคตของทั้งองค์กร”
และคุณต้องสร้างพื้นที่ให้ความล้มเหลวเกิดขึ้นอย่างปลอดภัย
ในทีมเล็ก โครงการเล็ก หรือบริษัทลูกที่ “ไม่ต้องชนะตั้งแต่วันแรก”
.
.
4. เช็กลิสต์ความอยู่รอดในโลกที่เปลี่ยนเร็วเกินวางแผน
.
-คุณแยก “ลูกค้าเดิม” ออกจาก “ลูกค้าใหม่” ได้หรือยัง?
-คุณมีทีมเล็กที่มีอิสระจริง ๆ หรือยัง?
-KPI ของคุณวัด “สิ่งที่มีค่าในอนาคต” หรือแค่ “สิ่งที่เคยได้ผลในอดีต”?
-คุณกล้าทำสิ่งที่ดู “ไม่คุ้มในวันนี้” แต่ “สำคัญในวันหน้า” หรือเปล่า?
-คุณมีพื้นที่ให้คนในองค์กร “ล้มแล้วลุก” โดยไม่โดนตัดงบไหม?
.
.
5. คำแนะนำแบบ Realist จาก Christensen = อย่าพยายามทำให้บริษัทใหญ่ “คล่องแคล่ว” เพราะมันจะไม่มีวันคล่อง
.
บริษัทใหญ่ไม่สามารถขยับแบบ startup ได้
และไม่ควรฝืนให้มันคล่องเหมือน startup
.
แต่ควร:
.
-แยกทีม
-สร้างสนามใหม่
-วัดด้วยชุด KPI ใหม่
-ให้เวลาและความไว้วางใจ
.
Christensen ย้ำเสมอว่า:
“การเปลี่ยนแปลงองค์กร ไม่ใช่แค่การบอกให้ทุกคน ‘คิดนอกกรอบ’
แต่ต้อง ‘สร้างกล่องใหม่ให้คิดในแบบที่เหมาะกับมัน’”
.
.
6. กฎทองของ Disruption (Recap)
.
มาถึงตรงนี้ เราสามารถสรุป “5 หลักการแห่ง Disruption” ของ Christensen ได้ดังนี้:
.
1.ลูกค้าปัจจุบันจะไม่บอกคุณว่าอนาคตคืออะไร
.
2.ตลาดที่ยังไม่มี ไม่สามารถวิเคราะห์ได้ด้วย Excel
.
3.ขนาดองค์กรต้อง match กับขนาดโอกาส
.
4.Process และ Value คือสิ่งที่กำหนดว่าองค์กรทำอะไรได้/ไม่ได้
.
5.เทคโนโลยีมักพัฒนาเร็วเกินตลาด และนั่นคือโอกาสของคนใหม่
.
.
.
.
#SuccessStrategies