สรุปหนังสือ Zero to One : จากศูนย์ไปสู่หนึ่ง เขียนโดย Peter Thiel

คุณรู้มั้ยครับว่า Peter Thiel เรียนจบคณะอะไร?
.
หลายคนคงเดาว่าเศรษฐศาสตร์หรือบริหารแน่ ๆ ก็เขาเป็นทั้งนักลงทุนชื่อดัง, ผู้ร่วมก่อตั้ง PayPal, และคนที่ลงทุนรอบแรก ๆ ใน Facebook
.
แต่ความจริงคือ เขาเรียนจบกฎหมายจาก Stanford Law School ครับ
.
Peter Thiel เริ่มจากการเรียน Philosophy ที่ Stanford ในช่วงปริญญาตรีแรก เขาต่อด้วยกฎหมายจนได้ Juris Doctor Degree (J.D.) จาก Stanford Law School ในปี 1992 เส้นทางที่ใคร ๆ คาดว่าจะนำไปสู่ตำแหน่งผู้พิพากษาหรืออัยการ
.
ความจริงกลับไม่เป็นแบบนั้น เขาไม่ผ่านการเป็นผู้ช่วยผู้พิพากษาศาลสูงสุดอย่างที่ตั้งใจ แต่ยังได้ทำงานเป็นนักกฎหมายหลักทรัพย์ที่ Sullivan & Cromwell บริษัทกฎหมายยักษ์ใหญ่ในนิวยอร์ก
.
ไม่ถึงปี เขาก็รู้ตัวว่านี่ไม่ใช่เส้นทางชีวิตที่เขาอยากเดินไปจนแก่ ความคิดปรัชญาในตัวเขาบอกว่า “การอยู่ในสนามแข่งขันแบบเดิม ๆ” ไม่ทำให้เกิดการสร้างสรรค์ เขาจึงเริ่มต้นเข้าสู่วงการการเงิน การลงทุน Hedge Fund และท้ายที่สุดคือการก่อตั้ง PayPal ที่พาเขาเข้าสู่โลก Startup และ Venture Capital
.
นั่นทำให้หนังสือ Zero to One เป็นงานเขียนที่มีกลิ่นอายของ “นักปรัชญาที่เรียนกฎหมาย” “นักลงทุนสาย Contrarian” จนกลายเป็นการมองอนาคตแบบไม่เหมือนใคร
.
สำหรับ Thiel แล้ว การสร้างบริษัทใหม่ไม่ใช่การแข่งตามกติกาที่คนอื่นเขียนไว้ แต่คือการ “เขียนกติกาใหม่ทั้งกระดาน”
.
และนี่เองครับ คือจุดเริ่มต้นของ “การเดินทางจากศูนย์ไปหนึ่ง”
.
.
===============================
.
1. Zero to One คืออะไร
.
Peter Thiel เปิดหนังสือเล่มนี้ด้วยการชวนให้เราตั้งคำถามใหม่ต่อสิ่งที่เรียกว่า “นวัตกรรม” เขาแยกความแตกต่างอย่างชัดเจนระหว่าง การทำจาก 1 ไป n (การลอกเลียน/ขยายสิ่งที่มีอยู่แล้ว) กับ การทำจาก 0 ไป 1 (การสร้างสิ่งใหม่จริง ๆ)
.
1 → n หมายถึงการก็อปปี้โมเดลเดิมแล้วขยาย เช่น ร้านกาแฟเพิ่มสาขา, บริษัทผลิตมือถือออกรุ่นใหม่ทุกปี, หรือประเทศกำลังพัฒนาอย่างจีนที่พยายามไล่ตามสหรัฐด้วยการก็อปเทคโนโลยีและปรับใช้
.
0 → 1 คือการสร้างสิ่งที่โลกยังไม่เคยมีมาก่อน เช่น การสร้างคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล, การสร้างอินเทอร์เน็ต, การสร้าง SpaceX ที่พยายามทำจรวดนำกลับมาใช้ใหม่
.
Thiel บอกว่าคนส่วนใหญ่มักติดอยู่กับการคิดแบบ 1 → n เพราะมัน “ปลอดภัย” กว่า เรารู้แนวทางแล้ว เพียงแค่ทำให้ใหญ่ขึ้น แต่การคิดแบบ 0 → 1 กลับเป็นสิ่งหายาก เพราะมันต้องอาศัย ความกล้าหาญ และ วิธีคิดแบบ Contrarian คือคิดสวนกับสิ่งที่คนทั่วไปเห็นว่า “จริง”
.
เขาย้ำว่า “ทุกโมเมนต์ของธุรกิจเกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว”
.
จะไม่มีใครสร้าง Microsoft รุ่นสองด้วยการทำระบบปฏิบัติการใหม่แล้วครองโลกอีก
.
จะไม่มี Google รุ่นสองที่ชนะเพราะทำ Search Engine ที่คล้ายเดิม
.
จะไม่มี Facebook รุ่นสองที่ชนะเพราะเป็น Social Network อีกราย
.
ถ้าคุณลอกเลียนแบบ คุณกำลังวิ่งแข่งในสนามที่คนอื่นเขามีหัวได้เปรียบอยู่แล้ว แต่ถ้าคุณสร้างสิ่งใหม่ คุณได้เปิดสนามใหม่ที่คุณเป็นเจ้าของสนามเอง นี่คือหัวใจของ Zero to One
.
.
2. คำถาม Contrarian
.
Thiel เริ่มต้นด้วยคำถามที่ท้าทายซึ่งเขาใช้ในการสัมภาษณ์งาน
.
"ความจริงสำคัญอะไรที่คนส่วนใหญ่ไม่เห็นด้วยกับคุณ?"
.
คำถามนี้ฟังดูง่ายแต่จริงๆ แล้วยากมาก ทั้งในแง่ปัญญาและจิตใจ มันยากทางปัญญาเพราะความรู้ที่ทุกคนถูกสอนในโรงเรียนคือสิ่งที่ทุกคนเห็นพ้องต้องกัน และมันยากทางจิตใจเพราะผู้ตอบต้องกล้าพูดสิ่งที่ไม่เป็นที่นิยมหรือขัดกับความเชื่อทั่วไป
.
คำตอบที่ไม่ดีสำหรับคำถามนี้เช่น 1. "ระบบการศึกษาของเราพังและต้องแก้ไขด่วน", 2. "อเมริกาเป็นประเทศที่พิเศษ" หรือ 3."ไม่มีพระเจ้า"
.
ข้อ 1. และ 2. อาจจริงแต่คนจำนวนมากเห็นด้วยอยู่แล้ว ข้อที่ 3. เป็นแค่การเลือกข้างในประเด็นที่ถกเถียงกันอยู่แล้ว
.
แต่คำตอบที่ดีควรอยู่ในรูปแบบ…
.
"คนส่วนใหญ่เชื่อในสิ่ง X แต่ความจริงคือตรงกันข้ามกับ X"
.
เขาชี้ว่าการมองอนาคตไม่ได้แค่การมองไปข้างหน้าอย่างเลื่อนลอย แต่ต้องเริ่มจากการมองปัจจุบันด้วยมุมใหม่ หากทุกคนคิดว่าความรุ่งเรืองของโลกจะมาจาก Globalization (1 → n) Thiel กลับบอกว่า Technology (0 → 1) คือคำตอบที่แท้จริง
.
เพราะ Globalization เพียงอย่างเดียวจะนำไปสู่ การขยายปัญหา ไม่ใช่การแก้ปัญหา
.
ถ้าจีนเพิ่มการผลิตไฟฟ้าเป็นสองเท่าด้วยเทคโนโลยีเดิม มลพิษก็จะเพิ่มเป็นสองเท่า
.
ถ้าอินเดียมีเครื่องปรับอากาศและรถยนต์ทุกบ้านแบบอเมริกา โลกอาจเข้าสู่วิกฤตพลังงานและสิ่งแวดล้อม
.
ดังนั้นสิ่งที่โลกต้องการไม่ใช่การ Copy-Paste แต่มันคือการสร้าง “ทางใหม่ที่ยังไม่มี”
.
.
3. โลกที่หยุดชะงัก
.
Thiel ชี้ว่า หลังปี 1970 เป็นต้นมา มนุษย์เราพัฒนาเทคโนโลยีช้าลงกว่าที่คิดไว้มาก แม้เราจะมีสมาร์ทโฟนที่แรงขึ้นทุกปี แต่ถ้าเปรียบกับฝันในยุค 1960–1970 มนุษย์คาดหวังว่าเราน่าจะมี
.
พลังงานราคาถูกจนวัดค่าไม่ได้
การทำงานสี่วันต่อสัปดาห์
การท่องเที่ยวบนดวงจันทร์เป็นเรื่องปกติ
.
แต่สิ่งเหล่านี้ไม่เกิดขึ้น ส่วนใหญ่เรายังคงอยู่ในโลกเดิม ๆ เพียงแต่มีหน้าจอเล็ก ๆ ในมือ Thiel เรียกสิ่งนี้ว่า “Stagnation” หรือการชะงักงันของความก้าวหน้า
.
เขามองว่า Startup คือแหล่งกำเนิดเทคโนโลยีใหม่ เพราะบริษัทยักษ์ใหญ่หรือระบบราชการมักช้า เทอะทะ และเสี่ยงน้อยเกินไป ขณะที่บุคคลคนเดียวก็ไม่สามารถสร้างอุตสาหกรรมใหม่ได้ Startup จึงเป็น “ทีมเล็ก ๆ ที่เชื่อมั่นในอนาคตใหม่ร่วมกัน” และนี่คือจุดเริ่มต้นของ การสร้างจาก 0 ไป 1
.
.
4. บทเรียนจากดอทคอมบูม
.
Thiel พาเราย้อนกลับไปยุค Dot-com bubble (1998–2000) ซึ่งเป็นทั้ง “ช่วงเวลาแห่งความบ้าคลั่ง” และ “ห้องทดลองที่ให้บทเรียนราคาแพง”
.
I. บรรยากาศก่อนฟองสบู่แตก
.
-อินเทอร์เน็ตเพิ่งเริ่มเข้าถึงคนทั่วไป ผ่าน Netscape และ Yahoo!
-นักลงทุนทุ่มเงินใส่ทุกบริษัทที่มีคำว่า “ดอท com”
-บริษัทเกิดใหม่จัดปาร์ตี้หรูหราทุกสัปดาห์ ผู้ก่อตั้งกลายเป็นเศรษฐีบนกระดาษในชั่วข้ามคืน
-คนพร้อมเชื่อเกือบทุกอย่าง แค่มีไอเดียก็ได้เงินลงทุน
.
PayPal เองก็กำเนิดในช่วงนี้ เริ่มจากไอเดียโอนเงินผ่าน PalmPilot (ที่ไม่มีใครใช้จริง) ก่อนจะ Pivot มาสู่การโอนเงินผ่านอีเมล
.
II. กลยุทธ์บ้าบิ่นที่ใช้แล้วเวิร์ก
.
PayPal แจกเงิน $10 ให้ผู้ใช้ใหม่ และอีก $10 สำหรับการชวนเพื่อน (referral) ส่งผลให้มีผู้ใช้เพิ่มขึ้นแบบไวรัล แม้จะเป็นการเผาเงินมหาศาล แต่ทำให้บริษัทโตเร็วพอจะหาทางรอดได้
.
III. ฟองสบู่แตก
.
ในมีนาคม 2000 Nasdaq พุ่งถึงจุดสูงสุดแล้วร่วงลงอย่างหนัก หลายบริษัทหายไปเหมือนฝุ่นควัน แต่ PayPal รอดมาได้เพราะระดมทุนทันก่อนฟองสบู่จะแตก
.
IV. บทเรียนจากฟองสบู่
.
หลังฟองสบู่แตก โลกธุรกิจสตาร์ทอัพซึมซับ “สี่กฎทอง” ซึ่งกลายเป็น Dogma
.
A. ก้าวเล็ก ๆ ปลอดภัยกว่า – อย่าเสี่ยงกับวิสัยทัศน์ใหญ่โต
.
B. Stay Lean, Flexible – ไม่มีแผนก็ไม่เป็นไร แค่ทดลองไปเรื่อย ๆ
.
C. แข่งขันในตลาดที่มีอยู่แล้ว – อย่าสร้างตลาดใหม่
.
D. Product สำคัญกว่า Sales – ถ้าต้องขาย แปลว่าของไม่ดีพอ
.
[ แต่ Thiel โต้แย้งว่าในความจริง “ตรงข้าม” ต่างหากที่ถูกต้อง ]
.
A. การกล้าเสี่ยงยิ่งดีกว่าการทำสิ่งเล็กน้อย
.
B. แผนที่ไม่สมบูรณ์ยังดีกว่าไม่มีแผน
.
C. การแข่งขันทำลายกำไร
.
D. การขายสำคัญพอ ๆ กับตัวผลิตภัณฑ์
.
กล่าวอีกแบบคือ ถ้าอยากสร้าง Zero to One คุณต้องกล้าคิดใหญ่ มองไกล และไม่กลัวที่จะสวนทางกับ “บทเรียนที่คนรุ่นก่อนบอกว่าจริง”
.
.
5. ทุกบริษัทที่มีความสุขล้วนแตกต่าง
.
Leo Tolstoy เคยเขียนไว้ใน Anna Karenina ว่า “ครอบครัวที่มีความสุขล้วนเหมือนกัน แต่ครอบครัวที่ไม่มีความสุขล้วนแตกต่างในแบบของตน” Peter Thiel หยิบคำพูดนี้มาเล่นกลับหัว:
.
“ทุกบริษัทที่ประสบความสำเร็จล้วนแตกต่าง แต่ทุกบริษัทที่ล้มเหลวกลับเหมือนกัน”
.
เพราะอะไร? เพราะบริษัทที่ล้มเหลวล้วนติดอยู่ใน การแข่งขันแบบ Commodity ที่ไม่มีใครสร้างความแตกต่างได้เลย กำไรทั้งหมดถูกกัดกินหายไปจนไม่เหลือ ส่วนบริษัทที่ “มีความสุข” หรือประสบความสำเร็จแท้จริง ต้องสามารถสร้าง Monopoly ของตนเอง
.
.
6. Monopoly ปะทะ Competition
.
.
6.1 Competition (การแข่งขัน)
.
-บริษัทผลิตสินค้าคล้าย ๆ กัน ขายของเหมือนกัน
.
-ราคาถูกกำหนดโดยตลาด
.
-กำไรระยะยาวแทบเป็นศูนย์
.
-ตัวอย่างชัดเจน: สายการบิน – สร้างมูลค่าให้สังคมมหาศาล แต่กำไรต่อผู้โดยสารน้อยนิด (ปี 2012 กำไรเฉลี่ยเพียง 37 เซ็นต์ต่อผู้โดยสารหนึ่งคน)
.
.
6.2 Monopoly การผูกขาด (อย่างสร้างสรรค์)
.
-บริษัทมีผลิตภัณฑ์/บริการที่ “ไม่มีใครเทียบได้”
.
-สามารถตั้งราคาเองเพราะไม่มีคู่แข่งตรง ๆ
.
-มีพลังในการวางแผนระยะยาว และสร้างนวัตกรรมเพิ่มต่อเนื่อง
.
-ตัวอย่าง: Google – รายได้ปี 2012 อยู่ที่ $50 พันล้าน และมีกำไรสูงกว่าอุตสาหกรรมสายการบินรวมกัน
.
Thiel ชี้ว่า ทุนนิยม (Capitalism) และ การแข่งขัน (Competition) ไม่ใช่สิ่งเดียวกัน แต่ตรงข้ามกันด้วยซ้ำ ทุนนิยมคือการสะสมทุนและกำไร ขณะที่การแข่งขันคือการกัดกินกำไรจนเหลือศูนย์
.
.
7. กลยุทธ์การโกหกของธุรกิจ
.
ทั้ง Monopoly และ Non-Monopoly ต่างมีแรงจูงใจที่จะ “บิดเบือนความจริง”
.
.
A. Monopolists (ผู้ผูกขาด)
.
ชอบทำตัว “เล็กกว่าที่เป็นจริง” แสร้งว่ามีคู่แข่งเต็มไปหมด เพื่อหลีกเลี่ยงการถูกตรวจสอบ
.
ตัวอย่าง: Google พูดเสมอว่าตัวเองไม่ได้ผูกขาด Search Engine เพราะรายได้หลักอยู่ในตลาดโฆษณาที่ใหญ่กว่ามาก
.
.
B. Competitors (ผู้แข่งขันดุเดือด)
.
ชอบทำตัว “ยิ่งใหญ่” พยายามบอกว่าตัวเองอยู่ในตลาดแคบเฉพาะทางที่ตัวเองครองอยู่
.
ตัวอย่าง: ร้านอาหารอังกฤษใน Palo Alto อาจอ้างว่า “เราเป็นเจ้าเดียว” แต่จริง ๆ ต้องแข่งกับร้านอาหารทุกประเภทในเมืองนั้น
.
ผลลัพธ์คือ ภาพจริงของตลาดมักถูกพร่าเลือนด้วย “คำโกหกเชิงกลยุทธ์” ของผู้เล่นในตลาด
.
.
8. ทำไมการแข่งขันถึงโหดร้าย
.
ลองนึกถึงร้านอาหารเล็ก ๆ ในเมืองใหญ่ พวกเขาต้องแข่งขันกันที่ราคา ใช้แรงงานครอบครัว ทำทุกวิถีทางเพื่อเอาตัวรอด หลายร้านล้มเหลวในเวลาไม่กี่ปี ในโลกแบบนี้ ธุรกิจต้อง “รบทุกวัน” เพื่ออยู่รอด
.
ในทางกลับกัน บริษัทที่มี Monopoly เช่น Google กลับมีอิสระที่จะสนใจพนักงาน คุณภาพผลิตภัณฑ์ และแม้กระทั่งค่านิยมขององค์กรได้มากกว่า เพราะพวกเขาไม่ต้องถูกบีบบังคับด้วยการแข่งขันรายวัน
.
Monopoly Profits ทำให้บริษัทมีพลังในการลงทุนในอนาคต และยังทำให้พวกเขาสามารถ “คิดเรื่องคุณธรรม” ได้จริง โดยไม่เสี่ยงตายทางธุรกิจ
.
.
9. Monopoly แบบสร้างสรรค์
.
มีข้อโต้แย้งหนึ่งที่มักเจอ: Monopoly ดูเหมือนจะ “รีดไถ” สังคมและกดดันผู้บริโภค
.
แต่ Thiel แยกแยะว่า Monopoly แบบสร้างสรรค์ (Creative Monopoly) ต่างจาก Monopoly แบบเก่า
.
Monopoly เก่า: เอาเปรียบผู้บริโภคโดยการปิดกั้น ไม่สร้างคุณค่าใหม่ (เช่น รถไฟในศตวรรษที่ 19 ที่ผูกขาดเส้นทางจนขึ้นราคาตามใจ)
.
Monopoly ใหม่: สร้างสิ่งใหม่ที่โลกยังไม่มี เพิ่ม Abundance ให้สังคม (เช่น Apple สร้าง iPhone ที่ทำให้ผู้บริโภคเต็มใจจ่ายแพงเพราะมัน “คุ้ม”)
.
ประวัติศาสตร์ยังพิสูจน์ว่า Monopoly แบบใหม่มักจะถูกแทนที่ด้วย Monopoly ใหม่กว่าเสมอ
.
IBM → Microsoft → Apple/Google
.
AT&T → ผู้ให้บริการมือถือหลากหลายเจ้า
.
นี่คือกลไกที่ทำให้ Monopoly แบบสร้างสรรค์เป็นแรงขับเคลื่อนความก้าวหน้า
.
.
10. Ideology of Competition ทำไมเรายกย่องการแข่งขันเกินจริง
.
Thiel ไม่ได้หยุดแค่การอธิบายเชิงเศรษฐศาสตร์ เขายังชี้ว่าการแข่งขันเป็น “อุดมการณ์” ที่ถูกปลูกฝังในสังคมจนเรามองว่าเป็นสิ่งดีงามโดยไม่ตั้งคำถาม
.
ระบบการศึกษา: เน้นการสอบ การจัดอันดับ เกรด เพื่อแยกเด็กออกเป็นผู้ชนะกับผู้แพ้
.
ชีวิตการทำงาน: นักเรียนเก่งที่สุดมักมุ่งเข้าสู่สายงานแข่งขันสูง (Consulting, Investment Banking, Law) ซึ่งสุดท้ายคือการเล่นเกมที่ไม่มีอะไรใหม่
.
วัฒนธรรมธุรกิจ: MBA ชอบเปรียบธุรกิจเหมือนสงคราม ใช้ศัพท์อย่าง “ทำสงครามตลาด” หรือ “ยึดฐานลูกค้า”
.
ปัญหาคือเมื่อทุกคนมุ่งแข่งในสนามเดียวกัน คุณค่าที่แท้จริงหายไป สิ่งที่ได้คือคนเก่งจำนวนมากเสียเวลาชีวิตไปกับการแข่ง “ที่ไม่มีอนาคต”
.
.
11. Shakespeare vs. Marx แบบจำลองของความขัดแย้ง
.
Thiel อธิบายผ่านสองกรอบความคิด
.
Marx: ความขัดแย้งเกิดจากความต่าง – ชนชั้นแรงงาน vs. ชนชั้นนายทุน
.
Shakespeare: ความขัดแย้งเกิดขึ้นเพราะความเหมือน – “Two households, both alike in dignity” (Romeo & Juliet)
.
ในโลกธุรกิจ Thiel เชื่อว่า Shakespeare เข้าใจมากกว่า Marx เพราะบริษัทที่แข่งขันกันมักเป็น “ฝาแฝด” เช่น
.
Microsoft vs. Google (Windows vs. Chrome OS, Explorer vs. Chrome, Office vs. Docs)
.
PayPal vs. X ดอทคอม (ของ Elon Musk) ที่ต้องจบด้วยการควบรวม
.
พวกเขาไม่ได้ต่างกันมาก แต่กลับทำสงครามกันอย่างดุเดือดจนเสียพลังสร้างสรรค์ไปหมด
.
ตัวอย่างความบ้าคลั่งของการแข่งขัน
.
Pets-com vs. Petopia vs. PetStore-com: แข่งกันขายอาหารสัตว์ออนไลน์ ทั้งที่ตลาดเล็กและไม่คุ้ม สุดท้ายสูญเงินมหาศาล
.
Square vs. PayPal Here vs. คู่แข่งรูปทรงต่าง ๆ: เริ่มจากการ์ดรีดเดอร์สี่เหลี่ยม (Square) แล้วคู่แข่งออกวงกลม สามเหลี่ยม ครึ่งวงกลม ฯลฯ – การแข่งขันกลายเป็นเรื่อง “รูปทรง” มากกว่าคุณค่า
.
Oracle vs. Siebel: Larry Ellison (Oracle) กับ Tom Siebel (ลูกศิษย์เก่า) สงครามอีโก้ที่สิ้นเปลืองทรัพยากรโดยไม่สร้างนวัตกรรมใหม่
.
การแข่งขันทำให้ผู้ประกอบการและบริษัทหมกมุ่นกับ “การเอาชนะคู่แข่ง” มากกว่าการถามว่า “เรากำลังแก้ปัญหาที่สำคัญจริงหรือเปล่า?”
.
ถ้าธุรกิจของคุณถูกนิยามด้วย “การต่อสู้กับศัตรู” มากกว่าการสร้างคุณค่าใหม่ คุณอาจไม่ใช่ผู้สร้างจาก 0 → 1
.
.
12. Last Mover Advantage เมื่อผู้ชนะที่แท้จริงคือคนที่ครองตลาดได้ยาวนาน
.
Peter Thiel หยิบยกตัวอย่างเปรียบเทียบระหว่าง New York Times และ Twitter
.
NYT มีรายได้จริง มีกำไรจริง และอยู่มานานเป็นศตวรรษ
.
Twitter ตอน IPO (2013) ขาดทุนอยู่ แต่กลับถูกประเมินมูลค่าสูงกว่า 12 เท่า
.
คำถามคือ: ทำไมตลาดถึงให้ค่ากับ Twitter มากกว่า?
.
คำตอบคือ อนาคตของกระแสเงินสด (Future Cash Flows)
.
มูลค่าของบริษัท = ผลรวมกระแสเงินสดที่จะเกิดขึ้นในอนาคต (Discounted Back to Present Value)
.
ธุรกิจแบบเก่า (เช่นหนังสือพิมพ์, ร้านอาหาร, ไนท์คลับ) อาจทำเงินวันนี้ได้เยอะ แต่โอกาสที่มันจะอยู่รอดใน 10–20 ปีข้างหน้าน้อยมาก เพราะคู่แข่งใหม่เข้ามาแทนที่ตลอดเวลา
.
ในทางกลับกัน “ธุรกิจเทคโนโลยี” มักเผาเงินในช่วงแรก แต่หากสร้างฐานผู้ใช้และความได้เปรียบเชิงโครงสร้างได้สำเร็จ ส่วนใหญ่ของ “มูลค่าปัจจุบัน” มาจากกำไรในอนาคตอีกสิบยี่สิบปี
.
PayPal ตอน Thiel ทำ Valuation ในปี 2001 พบว่า 75% ของมูลค่ามาจากกำไรหลังปี 2011 ซึ่งตอนนั้นบริษัทยังไม่เคยมีกำไรเลยด้วยซ้ำ
.
.
13. องค์ประกอบของ Monopoly ที่ยั่งยืน
.
Thiel เสนอว่า Monopoly ที่แข็งแรงและอยู่ได้ยาวนานต้องมีอย่างน้อยหนึ่งในสี่ปัจจัย (ยิ่งมีมากยิ่งดี):
.
.
A. Proprietary Technology (เทคโนโลยีเฉพาะตัว)
.
อย่างน้อยต้อง “ดีกว่า 10 เท่า” เมื่อเทียบกับคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุด
.
Google search algorithm, PayPal payment system, Apple iPad ล้วนเป็นตัวอย่างของ “quantum leap”
.
ถ้าแค่ปรับปรุงเล็ก ๆ น้อย ๆ (incremental) จะถูกมองเป็นของเหมือนเดิม ขายไม่ออก
.
.
B. Network Effects (เครือข่ายที่แข็งแรงขึ้นเรื่อย ๆ)
.
ยิ่งมีผู้ใช้มาก ผลิตภัณฑ์ยิ่งมีค่า
.
ตัวอย่าง: Facebook ตอนแรกจำกัดแค่ Harvard → ขยายไป Ivy League → ทั่วโลก
.
แต่การสร้าง network effect ต้องเริ่มจากตลาดเล็กก่อนเสมอ ไม่งั้นจะล้มเหลวเหมือน Xanadu
.
.
C. Economies of Scale (ประหยัดต่อขนาด)
.
ธุรกิจซอฟต์แวร์เหมาะที่สุด เพราะต้นทุนการผลิตสำเนาใหม่แทบเป็นศูนย์
.
ขณะที่ธุรกิจบริการ (ร้านโยคะ, ร้านอาหาร) แม้จะขยายสาขาได้ แต่ไม่เกิดการทวีคูณแบบเดียวกัน
.
.
D. Branding (แบรนด์)
.
พลังของ perception สามารถเสริมการผูกขาดได้ เช่น Apple = การออกแบบ + ระบบนิเวศ + เทคโนโลยีเฉพาะ + การตลาด
.
แต่ “แบรนด์อย่างเดียว” ไม่มีทางพาไปถึง Monopoly ถ้าไม่มี Substance รองรับ
.
.
14. กลยุทธ์การสร้าง Monopoly
.
Thiel ย้ำว่าการสร้าง Monopoly ต้อง “เริ่มจากเล็กไปหาใหญ่”
.
.
I. Start Small and Monopolize: เลือกตลาดเล็กพอที่ครองได้ 100%
.
PayPal เริ่มจากการ dominate กลุ่ม eBay Power Sellers ไม่ใช่หว่านไปทั้งโลก
.
Amazon เริ่มจากหนังสือ ไม่ใช่ “ขายทุกอย่างตั้งแต่วันแรก”
.
.
II. Scaling Up: เมื่อครองตลาดเล็กแล้ว ค่อยขยายไป Adjacent Markets
.
Amazon → หนังสือ → CD/DVD → Software → ทุกอย่าง
.
eBay → Beanie Babies → ของสะสมเฉพาะกลุ่ม → ตลาดทั่วไป
.
.
III. Don’t Disrupt, Create
.
คำว่า “Disruption” กลายเป็น Buzzword ที่บิดเบือนความเข้าใจ
.
บริษัทที่เอาแต่คิดว่า “เราจะโค่น Incumbent” มักหมกมุ่นกับศัตรูมากกว่าการสร้างคุณค่าใหม่ (เช่น Napster)
.
บริษัทที่ยิ่งใหญ่จริง ๆ ไม่ได้เกิดจากการ Disrupt แต่จากการสร้างสิ่งใหม่จนกลายเป็น Category ใหม่
.
.
15. You Are Not a Lottery Ticket
.
Thiel หันมาจัดการกับ mindset ที่แพร่หลายว่า “ความสำเร็จขึ้นอยู่กับโชค”
.
เขาเห็นว่าโลกสมัยใหม่เต็มไปด้วยความคิดแบบไม่กำหนดทิศทาง (Indefinite Thinking)
.
.
A. Indefinite Optimism
.
คนเชื่อว่าอนาคตจะดีขึ้น แต่ไม่รู้ “ยังไง”
.
ตัวอย่าง: ตลาดหุ้นสหรัฐ คนลงทุนเพราะคิดว่า “โดยรวมมันต้องโต” โดยไม่คิดว่าธุรกิจไหนโต
.
.
B. Definite Optimism
.
คนเชื่อว่าอนาคตจะดีขึ้น และมี แผนที่ชัดเจน ในการสร้างมัน
.
ตัวอย่าง: โครงการแมนฮัตตัน, อพอลโลไปดวงจันทร์, แผนสร้างรถไฟหรือท่าเรือในศตวรรษที่ 19
.
.
C. Definite Pessimism
.
คนคิดว่าอนาคตจะแย่ และจึงวางแผนเพื่อรับมือ
.
ตัวอย่าง: เยอรมนีหรือญี่ปุ่นยุคก่อนสงครามโลก สร้างอุตสาหกรรมทหารเพื่อเตรียมล้มเหลว
.
.
D. Indefinite Pessimism
.
คนคิดว่าอนาคตแย่ แต่ไม่รู้จะทำอย่างไร ปล่อยไปตามดวง
.
ตัวอย่าง: บางประเทศในปัจจุบันที่คนไม่เชื่อว่าตัวเองเปลี่ยนอะไรได้
.
.
Thiel บอกว่า สหรัฐในปัจจุบันติดอยู่ในโหมด “Indefinite Optimism” (คนเชื่อว่าอนาคตจะดีขึ้น แต่ไม่รู้ว่ายังไง)
.
.
16. Follow the Money เงินไหลไปที่ใด คุณค่าก็อยู่ที่นั่น
.
Peter Thiel เริ่มต้นบทนี้ด้วยประโยคแทงใจดำว่า
.
“เงินไม่ได้กระจายอย่างเท่าเทียมในระบบทุนนิยม แต่จะไหลไปกระจุกอยู่กับธุรกิจเพียงไม่กี่รายที่ชนะจริง ๆ”
.
นี่คือกฎเหล็กของ Venture Capital และ Startup ผลลัพธ์มักกระจุกใน “Power Law” 1 บริษัทจาก 100 อาจสร้างกำไรมากกว่าที่เหลือรวมกันทั้งหมด
.
.
17. Law of the Few ในโลก Startup
.
นักลงทุนมือใหม่คิดว่าควรกระจายความเสี่ยงแบบ Portfolio ลงทุกที่เผื่อมีตัวใดตัวหนึ่งเวิร์ก
.
แต่ในโลก Startup ผลตอบแทนกลับ “ไม่สมมาตร”
.
ตัวอย่าง: VC ชื่อดังลงทุน 10 บริษัท อาจมี 9 บริษัทเจ๊งหมด แต่แค่บริษัทเดียว (เช่น Facebook หรือ Airbnb) ก็ทำให้กองทุนทั้งกองมีกำไรมหาศาล
.
Thiel เรียกสิ่งนี้ว่า “Law of the Few”
.
.
18. ความเข้าใจผิดของผู้ประกอบการ
.
หลาย startup ตกหลุมพรางเพราะเชื่อว่า “ตลาดใหญ่มาก = โอกาสมาก” แต่ Thiel โต้ว่า นี่คือกับดักที่พบบ่อย
.
.
A. ตลาดใหญ่เกินไป = ไม่โฟกัส
.
ผู้เล่นหน้าใหม่มักบอกนักลงทุนว่า “ตลาดนี้มีมูลค่า $1 trillion ถ้าเราได้แค่ 1% ก็พอแล้ว”
.
แต่ในความจริง คุณจะไม่เคยได้ 1% นั้น เพราะคู่แข่งยักษ์ใหญ่กินส่วนแบ่งหมดตั้งแต่ต้น
.
.
B. ตลาดเล็กที่เฉพาะเจาะจง = จุดเริ่มต้นของผู้ชนะ
.
PayPal เริ่มจากโฟกัสกลุ่มเล็กมาก (ผู้ขาย eBay มืออาชีพ) แล้วขยายออกไป
.
Facebook เริ่มจาก Harvard ก่อนจะโตไปทั่วโลก
.
Amazon เริ่มจากหนังสือ ไม่ใช่ “ทุกอย่าง”
.
การเลือกตลาดที่เหมาะสมสำคัญกว่าความเก่ง
.
Startup เก่งที่สุดก็ไม่สามารถ “บังคับ” ให้ตลาดยอมรับตัวเองได้ ถ้าเลือกสนามผิด
.
แต่ Startup ธรรมดาที่เลือกสนามถูก มีโอกาสประสบความสำเร็จมากกว่า
.
.
19. คุณค่าที่แท้จริงไม่ได้อยู่ที่ “รายได้วันนี้”
.
Thiel บอกว่า สิ่งที่ทำให้ Startup มีค่าไม่ใช่การทำกำไรเล็ก ๆ น้อย ๆ ในปัจจุบัน แต่คือ “ศักยภาพในการสร้าง Monopoly ในอนาคต”
.
รายได้วันนี้เป็นแค่ “ตัวล่อ” ให้นักลงทุนสนใจ
.
มูลค่าจริงคือความสามารถที่จะ “ขยายและครองตลาด” เมื่อถึงเวลา
.
ตัวอย่าง:
.
Twitter ตอนขาดทุนก็ยังถูกประเมินค่าสูง เพราะนักลงทุนเชื่อว่ามันจะครอง “Real-Time Social Graph”
.
LinkedIn ช่วงแรกมีรายได้ไม่มาก แต่ถูกประเมินสูงเพราะเป็น Monopoly ในตลาด Professional Network
.
.
20. ความลับยังคงมีอยู่
.
Thiel เปลี่ยนประเด็นจาก “เงิน” ไปสู่ “ความลับ” และบอกว่าโลกทุกวันนี้ป่วยด้วยความเชื่อแบบผิด ๆ ว่า “ไม่มีความลับเหลือแล้ว”
.
ทำไมคนไม่เชื่อในความลับ?
.
-ความคิดแบบ Incremental: ทุกอย่างถูกคิดค้นมาแล้ว ที่เหลือคือปรับเล็ก ๆ น้อย ๆ
.
-ความคิดแบบ Globalization: โลกแค่ copy สิ่งที่ดีและขยายมัน
.
-ความเชื่อแบบ Postmodern: ไม่มีความจริงตายตัว ทุกอย่างเป็น Relative
.
-สังคมประชาธิปไตย: คนไม่อยากยอมรับว่ามี “ความจริงที่เรายังไม่รู้”
.
ผลลัพธ์คือ: ผู้คนชอบทำตัวเป็น Skeptic มากกว่าผู้แสวงหาความลับใหม่
.
ความลับคืออะไร ? Thiel แบ่งความลับออกเป็นสองประเภท:
.
I. ความลับธรรมชาติ (Secrets of Nature)
.
สิ่งที่โลกภายนอกยังไม่รู้ เช่น ความลับของฟิสิกส์, เคมี, ชีววิทยา
ตัวอย่าง: ความลับของ DNA ที่นำไปสู่การปฏิวัติทางพันธุกรรม
.
II. ความลับของคน (Secrets of People)
.
สิ่งที่คนอื่นยังไม่รู้หรือมองไม่เห็น เช่น insight ของผู้บริโภค, รูปแบบพฤติกรรมที่ซ่อนอยู่
ตัวอย่าง: Mark Zuckerberg รู้ว่าคนอยากเชื่อมต่อกันแบบโลก Social ปัจจุบันก่อนใคร
.
.
Thiel ท้าทายให้ผู้ประกอบการทุกคนถามตัวเองว่า
.
“ความลับที่สำคัญอะไรที่คุณรู้ แต่คนอื่นส่วนใหญ่ไม่เห็นด้วย?”
.
นี่คือคำถามเดียวกับที่เขาใช้สัมภาษณ์คนที่จะมาทำงานด้วย เพราะมันเผยให้เห็นว่าเขา “คิดสวนกระแส” จริงหรือไม่
.
.
ทำไมต้องเก็บความลับ?
.
Thiel ชี้ว่าความลับมีพลังมากเพราะมัน ไม่ชัดเจน
.
ถ้าเป็นสิ่งที่ทุกคนเห็นอยู่แล้ว มันก็ไม่ใช่ความลับ และไม่มีค่าพอจะสร้าง Monopoly
.
ความลับที่แท้จริงจะถูกห่อหุ้มด้วย Skepticism ของคนรอบข้าง
.
ตัวอย่างการใช้ความลับสร้างธุรกิจ
.
PayPal ความลับคือ… คนต้องการวิธีโอนเงินบนอินเทอร์เน็ตที่ง่ายกว่าธนาคาร และคนทั่วไปไม่เชื่อว่าจะทำได้ปลอดภัยและเร็ว แต่ PayPal พิสูจน์ว่าเป็นไปได้
.
Facebook ความลับคือ… คนต้องการเปิดเผยตัวตนจริงบนโลกออนไลน์ (ตรงข้ามกับเว็บยุค 90 ที่เน้น Anonymity)
.
.
21. Foundations และรากฐานที่ผิดจะทำให้ทุกอย่างพัง
.
Peter Thiel เปรียบเทียบ Startup เหมือนการสร้างตึกระฟ้า ถ้ารากฐานบิดเบี้ยว ต่อให้คุณตกแต่งหรูหราแค่ไหน ตึกนั้นก็จะพังในไม่ช้า
.
กฎข้อนี้ใช้กับทุกบริษัท การตัดสินใจช่วงแรก ๆ โดยเฉพาะเรื่อง “คน หุ้น และวัฒนธรรม จะส่งผลยาวนาน”
.
.
I. หุ้น (Equity) คือการเมืองที่แฝงอยู่
.
ถ้าคุณแบ่งหุ้นไม่ชัดเจนตั้งแต่ต้น เพื่อนที่เคยสนิทอาจกลายเป็นคู่กัด
หลาย Startup พังเพราะ Dispute เรื่องหุ้นมากกว่าปัญหาทางเทคนิค
Thiel เสนอให้กำหนดสัดส่วนหุ้นตาม “คุณค่าที่สร้างได้จริง” ไม่ใช่ความสัมพันธ์ส่วนตัว
.
II. ผู้ก่อตั้งต้องเข้ากันได้มากกว่าคู่สมรส
.
การเริ่มบริษัทคือ “การแต่งงานธุรกิจ”
ผู้ก่อตั้งต้องไว้ใจกันสุด ๆ เพราะความขัดแย้งจะขยายใหญ่ขึ้นเมื่อเงินเริ่มไหลเข้ามา
ถ้าไม่ตรงกันตั้งแต่วันแรก ปัญหาจะหนักหนาในวันที่บริษัทโต
.
III. Board of Directors (บอร์ด)
.
Thiel มองว่าบอร์ดที่ใหญ่เกินไปเป็นหายนะ → ควรไม่เกิน 5 คน
ถ้าใหญ่กว่านี้ จะกลายเป็นสนามการเมืองมากกว่าพื้นที่ตัดสินใจ
.
IV. Incentives (แรงจูงใจ)
.
มนุษย์ขับเคลื่อนด้วยแรงจูงใจ การจ่ายเงินเดือนเฉย ๆ ไม่เพียงพอ
การให้หุ้น (equity incentives) คือวิธีทำให้คนผูกพันกับอนาคตบริษัท
.
.
22. The Mechanics of Mafia: ทำงานให้เหมือนแก๊งมาเฟีย
.
Thiel ใช้คำว่า “Mafia” เพื่ออธิบายวัฒนธรรมบริษัทที่แข็งแรงสุดขั้ว ไม่ใช่ความรุนแรง แต่คือความเหนียวแน่นของ “ครอบครัว”
.
I. วัฒนธรรมที่มี Mission ร่วมกัน
.
PayPal Mafia ไม่ใช่แค่กลุ่มเพื่อน แต่คือทีมที่เชื่อมั่นว่าจะ “ปฏิวัติระบบการเงินโลก”
พนักงานที่ PayPal เชื่อว่าตัวเองกำลังทำสิ่งใหญ่กว่าการทำงานแลกเงินเดือน
.
II. Recruit คนที่ Fit จริง ๆ
.
Thiel บอกว่าอย่ารับใครเพียงเพราะ “เขาเก่ง” แต่ต้องถามว่า “ทำไมคุณถึงอยากทำงานที่นี่ โดยเฉพาะบริษัทนี้?”
.
III. ความใกล้ชิดและ Loyalty
.
ทีมต้องผูกพันเหมือนกลุ่มเพื่อนสนิท ไม่ใช่พนักงานบริษัทธรรมดา
หลังจาก PayPal Exit คนเหล่านี้กลายเป็น “PayPal Mafia” ที่สร้าง Tesla, LinkedIn, YouTube, Yelp ฯลฯ
.
IV. ขนาดทีมเล็ก = ควบคุมวัฒนธรรมง่าย
.
ทีมเล็กจะสร้าง “Sense of Belonging” ได้ดีกว่า
.
.
23. If You Build It, Will They Come?
.
คำถามอมตะของ Startup: ถ้าคุณสร้าง Product เจ๋ง ๆ แล้ว ลูกค้าจะมาหรือไม่?
.
คำตอบของ Thiel คือ “ไม่แน่เสมอไป และมักจะไม่”
.
A. ความเข้าใจผิด: “ของดีขายตัวเองได้”
.
วิศวกรชอบเชื่อว่า ถ้าสร้างของสุดยอดจริง ๆ ไม่ต้องการการขาย
แต่ในโลกจริง “การขาย” สำคัญพอ ๆ กับการสร้าง Product
.
B. การขายมีหลายระดับ
.
Thiel อธิบาย Spectrum ของการขาย
.
Complex Sales: ขายของที่ราคาหลายล้านเหรียญ (เช่น Software สำหรับรัฐบาล) → ต้องใช้ทีมขายโดยเฉพาะ ใช้เวลาเจรจาหลายปี
.
Personal Sales: ขายของราคาหลักแสน–ล้านให้กับบริษัทขนาดกลาง → ต้องมีทีมขายที่มีความสัมพันธ์ใกล้ชิด
.
Marketing & Advertising: เมื่อขายของให้ผู้บริโภคจำนวนมาก → ต้องใช้ Brand, Ads, Viral Strategy
.
Viral Growth: ในกรณีที่ product ออกแบบมาให้ผู้ใช้ชวนเพื่อนเอง (เช่น PayPal หรือ Dropbox)
.
แต่ละระดับต้องใช้กลยุทธ์แตกต่าง ไม่มี “One Size Fits All”
.
ไม่มีบริษัทไหนใหญ่ขึ้นมาได้โดยไม่มีการ “ขาย” ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง
.
Thiel แนะว่าบริษัทควรถามตัวเองเสมอ
.
เราจะเข้าถึง “ลูกค้ารายแรก” ได้อย่างไร?
.
เราจะทำให้ “ลูกค้ารายแรกกลายเป็นผู้ใช้จำนวนมาก” ได้อย่างไร?
.
.
24. Man and Machine มนุษย์กับเครื่องจักร
.
Thiel เปิดบทนี้ด้วยการท้าทายความกลัวที่แพร่หลายว่า "AI จะมาแย่งงานมนุษย์" เขาบอกว่านี่เป็นการมองที่ผิด เพราะมันทำให้เราคิดแบบ "มนุษย์ vs เครื่องจักร" ทั้งที่ความจริงควรเป็น "มนุษย์ + เครื่องจักร"
.
ความแตกต่างพื้นฐานคือ
.
A. เครื่องจักรเก่งในด้าน
.
การคำนวณที่รวดเร็วและแม่นยำ
ประมวลผลข้อมูลมหาศาล
ทำงานซ้ำๆ ไม่เหนื่อย
จำข้อมูลได้สมบูรณ์
.
.
B. มนุษย์เก่งในด้าน
.
การตัดสินใจในสถานการณ์ซับซ้อน
ความคิดสร้างสรรค์
การวางแผนและตั้งเป้าหมาย
การเข้าใจบริบทและความหมายเชิงลึก
.
.
ตัวอย่างที่ Thiel ยกมา
.
1. PayPal's Fraud Detection
.
ในยุคแรกๆ PayPal ใช้ algorithm ตรวจจับการฉ้อโกงอย่างเดียว → พลาดบ่อย
.
เปลี่ยนมาใช้ "มนุษย์ + เครื่อง" → คอมพิวเตอร์คัดกรองเคสน่าสงสัย มนุษย์ตัดสินใจขั้นสุดท้าย
.
ผลลัพธ์: ลดการฉ้อโกงได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
.
2. Palantir (บริษัทที่ Thiel ก่อตั้ง)
.
ไม่ได้สร้าง AI ที่แทนที่นักวิเคราะห์
.
แต่สร้างซอฟต์แวร์ที่ช่วยให้นักวิเคราะห์ทำงานได้ดีขึ้น 10-100 เท่า
.
หลักการสำคัญ
.
"Computers are complements for humans, not substitutes"
(คอมพิวเตอร์เป็นตัวเสริม ไม่ใช่ตัวแทนมนุษย์)
.
.
ทำไม "การแทนที่" จึงเป็นมุมมองที่ผิด
.
Globalization vs Technology - การแข่งขันที่แท้จริงไม่ใช่ระหว่างมนุษย์กับเครื่อง แต่เป็นระหว่างประเทศกับประเทศ
.
คอมพิวเตอร์ไม่ได้ "ต้องการ" อะไร - ไม่มี Consciousness, ไม่มีความต้องการ, ไม่แข่งขันกับเราจริงๆ
.
มูลค่าที่แท้จริงมาจากการผสมผสาน - LinkedIn ใช้ Algorithm แนะนำคน + มนุษย์ตัดสินใจเชื่อมต่อ
.
ข้อเสนอของ Thiel คือ
.
แทนที่จะถามว่า "คอมพิวเตอร์จะทำอะไรได้บ้าง?"
.
ควรถามว่า "มนุษย์กับคอมพิวเตอร์ร่วมมือกันแล้วจะทำอะไรได้บ้างที่แต่ละฝ่ายทำคนเดียวไม่ได้?"
.
.
25. เจ็ดคำถาม ที่ Startup ต้องตอบได้
.
ช่วงต้นทศวรรษ 2000 ธุรกิจพลังงานสะอาด (Cleantech) ระเบิดขึ้น นักลงทุนเชื่อว่า Green Technology จะเป็น “คลื่นลูกใหม่” แต่สิ่งที่เกิดขึ้นกลับเป็น “สุสานของ Startup”
.
Thiel วิเคราะห์ว่าทำไม Cleantech ถึงล้มเหลว และเสนอ “7 คำถาม” ที่ Startup ต้องตอบได้ (ซึ่งจริง ๆ ใช้ได้กับทุกธุรกิจ ไม่ใช่แค่ cleantech)
.
I. Engineering Question: เราสร้างเทคโนโลยีที่ดีกว่า 10 เท่าจริงหรือไม่?
.
Cleantech ส่วนใหญ่สร้างแค่ “ปรับปรุงเล็กน้อย” เช่น solar panel ที่ประสิทธิภาพดีกว่าคู่แข่งเพียง 5% → ไม่พอ
.
II. Timing Question: ตอนนี้ใช่เวลาที่เหมาะสมหรือไม่?
.
ช่วงนั้นต้นทุนยังสูง และ Infrastructure ของโลกยังไม่พร้อม
.
III. Monopoly Question: เราจะเริ่มจากตลาดเล็กที่เราครองได้ไหม?
.
Cleantech พยายามบอกว่า “เราจะเปลี่ยนโลกพลังงาน” → ใหญ่เกินไป ไม่มีใครเริ่มจากเล็ก ๆ
.
IV. People Question: ทีมเรามีคนที่ใช่หรือเปล่า?
.
ทีม Cleantech ส่วนใหญ่เต็มไปด้วยนักวิทยาศาสตร์ที่ไม่เข้าใจธุรกิจจริง
.
V. Distribution Question: เราจะขายและกระจายผลิตภัณฑ์อย่างไร?
.
หลาย Startup คิดแค่ว่าของดีเดี๋ยวคนก็ซื้อเอง แต่ Distribution คือ Achilles’ heel ของ Cleantech
.
VI. Durability Question: ตลาดนี้จะยังยิ่งใหญ่ในอีก 10–20 ปีข้างหน้าหรือไม่?
.
หลายบริษัทลงทุนตามกระแสโดยไม่คิดถึง Durability
.
VII. Secret Question: เรารู้ความลับอะไรที่คนอื่นไม่รู้?
.
Cleantech ส่วนใหญ่ไม่มีความลับอะไรเลย แค่บอกว่า “โลกต้องการพลังงานสะอาด” ซึ่งทุกคนรู้อยู่แล้ว
.
ตัวอย่างความสำเร็จ (ที่หายาก) คือ Tesla
.
Elon Musk รอดเพราะไม่ได้ขาย “Green Car” แต่ขาย รถที่ดีกว่า (Sexy, Powerful, Cool) ความลับคือ “ผู้คนอยากได้รถไฟฟ้าที่ดีกว่ารถน้ำมัน ไม่ใช่แค่รถเพื่อสิ่งแวดล้อม”
.
.
26. The Founder’s Paradox: ความย้อนแย้งของผู้ก่อตั้ง
.
Thiel พูดถึง “บทบาทของผู้ก่อตั้ง (Founder)” ซึ่งเต็มไปด้วยความขัดแย้ง
.
.
I. Founder = Outsider + Hero
.
ผู้ก่อตั้งมักถูกมองว่า “แปลกประหลาด”
.
ตัวอย่าง: Steve Jobs (ความเพอร์เฟ็กชันแบบสุดโต่ง), Elon Musk (ยอมทุ่มเงินจนเกือบหมดตัว), Larry Page & Sergey Brin (เด็ก Nerd ที่ฝันใหญ่)
.
แต่ความแปลกนี้เองที่ทำให้พวกเขาสร้างสิ่งใหม่ได้
.
.
II. Cult of Personality vs. บริษัทที่ยั่งยืน
.
บริษัทต้องการ “บุคลิกแบบผู้ก่อตั้ง” ในช่วงแรกเพื่อสร้างวัฒนธรรมที่เหนียวแน่น
.
แต่ถ้าพึ่งพาผู้ก่อตั้งมากเกินไป บริษัทจะเปราะบาง (เช่น Apple ตอน Jobs ถูกไล่ออกครั้งแรก)
.
.
III. ความย้อนแย้งที่ต้องอยู่ด้วยกัน
.
ผู้ก่อตั้งต้อง “สุดโต่ง” แต่ก็ต้อง “ยืดหยุ่น”
.
ต้อง “เชื่อมั่นในวิสัยทัศน์” แต่ก็ต้อง “ปรับกลยุทธ์เมื่อเจอความจริง”
.
ต้อง “ยึดมั่นในตัวตน” แต่ก็ต้อง “สร้างระบบที่อยู่ได้โดยไม่ต้องมีเขาในอนาคต”
.
ไม่มีสูตรตายตัวสำหรับ Founder ความขัดแย้งเหล่านี้คือธรรมชาติของการสร้างสิ่งใหม่
.
.
27. เส้นทางของอนาคต
.
Peter Thiel ปิดหนังสือด้วยคำถามใหญ่ที่สุด: “โลกในอนาคตจะเป็นแบบไหน?”
.
มี 4 ทางเลือกสำหรับอนาคตมนุษยชาติ
.
A. การล่มสลายและฟื้นคืนซ้ำๆ (Recurrent Collapse)
.
B. การหยุดนิ่งที่ระดับการพัฒนาปัจจุบัน (Plateau)
.
C. การล่มสลายถาวร (Extinction)
.
D. การก้าวกระโดดสู่อนาคตที่ดีกว่า (Singularity)
.
ถ้าเรานิ่งเฉย โลกจะเข้าสู่ภาวะหยุดนิ่งและแข่งขันกันอย่างดุเดือดเพื่อแย่งทรัพยากรที่มีจำกัด ซึ่งอาจนำไปสู่ความขัดแย้งและการล่มสลาย
.
สิ่งสำคัญคือเราต้องเลือกระหว่าง "ไม่มีอะไรเกิดขึ้น" กับ "สร้างสิ่งใหม่"
.
.
#Ending
.
========================
.
ถ้าคุณอ่านมาถึงตรงนี้ แอดมีข่าวดีและข่าวร้าย
.
ข่าวร้ายก่อน: คุณเพิ่งเสียเวลาอ่านคำสอนเรื่อง "การแข่งขันไร้สาระ" จาก Peter Thiel คนที่เคยแข่งขันอย่างหนักเพื่อเป็นผู้ช่วยผู้พิพากษาศาลสูงสุด...แล้วแพ้
.
ข่าวดี: คุณอาจเพิ่งค้นพบว่าทำไมการ "ทำตามกระแส" ถึงไม่เคยพาใครไปไหน
.
และนั่นอาจเป็นบทเรียนที่สำคัญที่สุดของหนังสือเล่มนี้
.
Peter Thiel ใช้เวลาทั้งเล่มบอกเราว่า "อย่าแข่งขัน" ทั้งที่ระบบการศึกษาทั้งหมดสอนเราว่าการแข่งขันคือทุกสิ่ง ตั้งแต่สอบเข้าอนุบาล จนถึงแย่งกันเป็น CEO
.
แต่ Thiel กลับชี้ว่า คนที่ประสบความสำเร็จจริงๆ ไม่ได้ชนะเพราะเขา "แข่งดีกว่า" แต่เพราะเขา "ไม่แข่งเลย"
.
เขาสร้างเกมของตัวเอง
.
.
ปล. ถ้า Thiel ได้เป็นผู้พิพากษา เราอาจไม่มี PayPal หรือการลงทุนรอบแรกใน Facebook และตอนนี้เขาคงกำลังเขียนตำรา "แนวทางการบังคับใช้กฎหมายต่อต้านการผูกขาด" แทนที่จะเขียน Zero to One
.
.
.
.
#SuccessStrategies