30 ข้อคิดจากหนังสือ Originals: How Non-Conformists Move the World เขียนโดย Adam Grant

1. ไม่มีใครเผาเรือจริง Phil Knight ยังทำบัญชี, Wozniak ยังรับเงินเดือน, Gates ยังเก็บบัตรนักศึกษา
.
มีความเชื่อฝังลึกอยู่ในวัฒนธรรมของเราว่าคนที่เปลี่ยนโลกได้ต้องเป็นพวกบ้าบิ่น ต้องทุ่มหมดหน้าตัก ต้องเผาเรือแล้วเดินหน้าอย่างเดียว Adam Grant เปิดเรื่องด้วยการเล่าว่าตัวเองเคยปฏิเสธโอกาสลงทุนใน Warby Parker บริษัทแว่นตาออนไลน์ที่ภายหลังมีมูลค่าเกินพันล้านดอลลาร์ เพราะเขาเห็นว่าผู้ก่อตั้งทั้งสี่คน "ไม่จริงจังพอ" พวกเขายังเรียนอยู่ ยังฝึกงาน ยังสมัครงานประจำสำรองไว้ แม้แต่หลังเรียนจบแล้ว Neil Blumenthal ยังรับข้อเสนองานเต็มเวลาเผื่อธุรกิจไม่รอด
.
แต่ผลการวิจัยของ Joseph Raffiee และ Jie Feng ที่ติดตามผู้ประกอบการกว่าห้าพันคนตั้งแต่อายุยี่สิบถึงห้าสิบกว่า เป็นเวลาสิบสี่ปี กลับพิสูจน์ว่า Grant คิดผิดอย่างสิ้นเชิง
.
คนที่เริ่มธุรกิจโดยยังทำงานประจำควบคู่มีโอกาสล้มเหลวต่ำกว่าคนที่ลาออกเต็มตัวถึง 33% และไม่ใช่เพราะคนกลุ่มนี้รวยกว่าจึงมีทุนหนากว่า ไม่ว่าจะรายได้สูงหรือต่ำ ผลลัพธ์เหมือนกัน ตัวแปรที่ต่างคือ "ท่าทีต่อความเสี่ยง"
.
คนที่ทุ่มเต็มตัวมักเป็นคนที่มั่นใจในตัวเองสูงและชอบเสี่ยง ส่วนคนที่ยังเก็บงานประจำไว้คือคนที่ระมัดระวังและไม่แน่ใจ แต่กลับเป็นกลุ่มหลังที่สร้างธุรกิจที่ยืนยาวกว่า
.
นักเศรษฐศาสตร์ Clyde Coombs เรียกมันว่า "พอร์ตโฟลิโอความเสี่ยง" เหมือนการลงทุนในตลาดหุ้น ถ้าคุณจะเสี่ยงหนักด้านหนึ่ง คุณต้องเล่นปลอดภัยสุดขีดอีกด้านหนึ่ง ไม่ใช่เสี่ยงทุกด้านพร้อมกัน
.
Branch Rickey เจ้าของทีมเบสบอลที่เปิดทางให้ Jackie Robinson ทำลายกำแพงสีผิว ปฏิเสธจะไปสนามบอลวันอาทิตย์ ไม่พูดคำหยาบ ไม่แตะแอลกอฮอล์แม้แต่หยด T. S. Eliot ตีพิมพ์ The Waste Land ที่ได้ชื่อว่าเป็นบทกวีที่สำคัญที่สุดชิ้นหนึ่งของศตวรรษที่ 20 แล้วยังทำงานธนาคารต่ออีกสามปี จากนั้นก็ไม่ได้ออกไปเป็นกวีอิสระ แต่ย้ายไปทำงานสำนักพิมพ์อีกสี่สิบปี เขียนบทกวีเป็นงานเสริม
.
Phil Knight ขายรองเท้าวิ่งจากท้ายรถตั้งแต่ปี 1964 แต่ยังทำงานเป็นนักบัญชีจนถึงปี 1969 Steve Wozniak สร้าง Apple I แล้วยังทำงานวิศวกรที่ Hewlett-Packard ต่ออีกปี เมื่อนักลงทุนยื่นเงิน 250,000 ดอลลาร์พร้อมเงื่อนไขว่าต้องลาออก เขาปฏิเสธ "ผมตั้งใจจะอยู่บริษัทนั้นตลอดชีวิต ผมแค่กลัว" เขายอมรับ เขาเปลี่ยนใจก็ต่อเมื่อ Jobs, เพื่อนหลายคน, และพ่อแม่ของเขาเองช่วยกันโน้มน้าว
.
Bill Gates ก็ไม่ได้ "ดรอปเรียน" อย่างที่คนชอบเล่า เขายื่นขอลาพักการศึกษาอย่างเป็นทางการจาก Harvard มีพ่อแม่ค้ำเงิน และรอปีเต็มหลังจากขายซอฟต์แวร์ตัวแรกได้แล้วถึงค่อยออก
.
Sara Blakely ทุ่มเงินเก็บทั้งชีวิต 5,000 ดอลลาร์ในต้นแบบ Spanx แต่ยังคงทำงานขายเครื่องแฟกซ์ต่ออีกสองปี ใช้เวลากลางคืนและวันหยุดสุดสัปดาห์สร้างต้นแบบ แม้แต่คำขอจดสิทธิบัตรเธอก็เขียนเอง ไม่จ้างทนาย เพื่อประหยัดเงินถมความเสี่ยงอีกด้านหนึ่ง ภายหลังเธอกลายเป็นมหาเศรษฐีที่สร้างตัวเองอายุน้อยที่สุดในโลก
.
Henry Ford เริ่มอาณาจักรรถยนต์ขณะยังเป็นหัวหน้าวิศวกรให้ Thomas Edison ทำงานใต้ร่มเงาของ Edison ต่ออีกสองปีหลังสร้างคาร์บูเรเตอร์ และอีกปีหลังได้สิทธิบัตร
.
ความกล้าที่แท้จริงไม่ใช่การกระโดดลงหน้าผาโดยไม่มีร่มชูชีพ แต่คือการค่อยๆ เดินไปที่ขอบ ตรวจร่มสามรอบ กางตาข่ายนิรภัยข้างล่างเผื่อเอาไว้ แล้วค่อยกระโดดเมื่อพร้อม
.
หรืออย่างที่ Linda Rottenberg ผู้ร่วมก่อตั้ง Endeavor สรุปจากประสบการณ์หลายทศวรรษในการฝึกผู้ประกอบการระดับโลก…
.
"ผู้ประกอบการที่ดีที่สุดไม่ใช่คนที่เพิ่มความเสี่ยงให้สูงสุด พวกเขาเอาความเสี่ยงออกจากการเสี่ยง"
.
.
2. เบราว์เซอร์ที่คุณเลือกใช้ บอกตัวตนคุณได้มากกว่าที่คุณคิด
.
นักเศรษฐศาสตร์ Michael Housman กำลังศึกษาว่าทำไมพนักงาน call center บางคนอยู่นานกว่าคนอื่น เขาเกือบมองข้ามข้อมูลชิ้นหนึ่ง เบราว์เซอร์ที่พนักงานใช้ตอนสมัครงาน ปรากฏว่าคนที่ใช้ Firefox หรือ Chrome ทำงานอยู่นานกว่าคนใช้ Internet Explorer หรือ Safari 15% ขาดงานน้อยกว่า 19% ทำยอดขายได้สูงกว่า และลูกค้าพึงพอใจมากกว่า ทั้งที่ทักษะคอมพิวเตอร์และความเร็วในการพิมพ์ไม่ได้ต่างกันเลย
.
ประเด็นไม่ได้อยู่ที่ตัวเบราว์เซอร์ แต่อยู่ที่ "กระบวนการ" ได้มันมา Internet Explorer มากับ Windows, Safari มากับ Mac มันคือ "ค่าเริ่มต้น" ที่ไม่ต้องทำอะไรเลย คนที่ลงมือดาวน์โหลด Firefox หรือ Chrome แสดงว่าพวกเขาตั้งคำถามกับค่าเริ่มต้น แล้วลงมือหาทางเลือกที่ดีกว่า
.
นิสัยเล็กๆ นี้ฉายออกมาทุกมิติของการทำงาน พวกเขาไม่ยอมอ่าน script ตามที่ให้มาทื่อๆ แต่หาวิธีขายใหม่ๆ ด้วยตัวเอง หาทางแก้ปัญหาให้ลูกค้าแบบที่ไม่มีในคู่มือ สิ่งที่ Grant เรียกว่า "vuja de" = สิ่งตรงข้ามกับ déjà vu คือการมองสิ่งที่คุ้นเคยด้วยสายตาใหม่ แล้วตั้งคำถามว่า "ทำไมมันต้องเป็นแบบนี้ด้วย?"
.
.
3. คนที่เสียเปรียบที่สุดในระบบ กลับเป็นคนที่ปกป้องระบบนั้นมากที่สุด
.
นี่คือหนึ่งในข้อค้นพบที่สะเทือนใจที่สุดในหนังสือเล่มนี้ John Jost นักจิตวิทยาการเมืองพบว่าเมื่อเทียบกับคนอเมริกันเชื้อสายยุโรป คนอเมริกันเชื้อสายแอฟริกันพอใจกับสถานะทางเศรษฐกิจน้อยกว่า แต่กลับมองว่าความเหลื่อมล้ำทางเศรษฐกิจเป็นสิ่ง "ชอบธรรมและจำเป็น" มากกว่า คนในกลุ่มรายได้ต่ำสุดมีแนวโน้มจะเห็นว่าความไม่เท่าเทียมเป็นสิ่งจำเป็นมากกว่าคนรายได้สูงสุดถึง 17% และยอมสละเสรีภาพในการวิพากษ์รัฐบาลสูงกว่าเป็นเท่าตัว
.
Jost เรียกปรากฏการณ์นี้ว่า "System Justification" แรงจูงใจทางจิตวิทยาที่ทำให้เราหาเหตุผลมาสนับสนุนสภาพที่เป็นอยู่ว่าชอบธรรม แม้มันจะขัดกับผลประโยชน์ของตัวเองก็ตาม มันทำหน้าที่เหมือนยาแก้ปวดทางอารมณ์ ถ้าโลกมันต้องเป็นแบบนี้ เราก็ไม่ต้องรู้สึกแย่กับมัน แต่ราคาที่ต้องจ่ายคือมันฆ่าทั้งความโกรธเชิงศีลธรรมที่จะลุกขึ้นต่อต้านความอยุติธรรม และเจตจำนงสร้างสรรค์ที่จะจินตนาการว่าโลกอาจทำงานแบบอื่นได้
.
.
4. เด็กอัจฉริยะมักจะไม่ใช่คนที่เปลี่ยนโลก
.
เด็กที่อ่านหนังสือได้ตอนสองขวบ เล่น Bach ตอนสี่ขวบ ทำแคลคูลัสตอนหกขวบ เราชอบคิดว่าเด็กเหล่านี้จะเติบโตเป็นคนที่สร้างสิ่งใหม่ให้โลก แต่งานวิจัยพบว่า "prodigies" หรือเด็กอัจฉริยะเหล่านี้แทบไม่เคยเปลี่ยนโลกเลย
.
ไม่ใช่เพราะพวกเขาขาดทักษะทางสังคม กว่า 75% ของเด็กอัจฉริยะปรับตัวทางสังคมได้ดีเยี่ยม ปัญหาที่แท้จริงคือพวกเขาถูกฝึกให้ "ทำตามกติกา" อย่างสมบูรณ์แบบ พวกเขาเล่นเพลง Mozart ได้อย่างไร้ที่ติ แต่ไม่เคยแต่งเพลงของตัวเอง พวกเขาเรียนรู้ความรู้ทางวิทยาศาสตร์ที่มีอยู่แล้วได้หมด แต่ไม่เคยสร้างความรู้ใหม่
.
งานวิจัยหนึ่งพบว่าครูระดับประถมมักจัดให้เด็กที่มีความคิดสร้างสรรค์สูงสุดเป็น "นักเรียนที่ชอบน้อยที่สุด" เพราะพวกเขาสร้างกติกาของตัวเอง ตีความโลกแบบไม่ตรงกับที่ถูกสอน ผลก็คือเด็กจำนวนมากเรียนรู้ที่จะเก็บความคิดสร้างสรรค์ไว้กับตัวเอง และกลายเป็นสิ่งที่นักเขียน William Deresiewicz เรียกว่า "แกะยอดเยี่ยม" ของโลก คนที่เก่งในทุกสิ่งยกเว้นการตั้งคำถามว่าสิ่งที่ตัวเองทำมีค่าจริงหรือเปล่า
.
.
5. ปริมาณคือเส้นทางที่น่าเชื่อถือที่สุดสู่คุณภาพ
.
เรามักคิดว่ามี Tradeoff ระหว่างปริมาณกับคุณภาพ ถ้าอยากได้งานดี ต้องทำน้อยลง แต่สิ่งที่ Dean Simonton ค้นพบจากการศึกษาอัจฉริยะตลอดประวัติศาสตร์คือตรงกันข้าม
.
Shakespeare เขียน 37 บทละครกับ 154 โคลงในช่วงสองทศวรรษ ในห้าปีเดียวกันที่เขาผลิต Macbeth, King Lear และ Othello เขาก็ปั้น Timon of Athens และ All's Well That Ends Well ที่ถูกวิจารณ์ว่าห่วยตลอดกาล Mozart แต่งเพลงกว่า 600 ชิ้นก่อนตายตอนอายุ 35 Beethoven ผลิต 650 ชิ้น Bach เขียนกว่า 1,000 ชิ้น Picasso สร้างงานรวมกันกว่า 17,800 ชิ้น Edison จดสิทธิบัตร 1,093 ชิ้น แต่ผลงานที่ยิ่งใหญ่จริงๆ นับได้บนนิ้วมือข้างเดียว
.
ที่น่าสนใจคือช่วงเวลาที่อัจฉริยะผลิตงานธรรมดาที่สุด มักเป็นช่วงเดียวกันกับที่พวกเขาผลิตงานชิ้นเอก ไม่ใช่เพราะพวกเขารู้ว่าชิ้นไหนจะเป็นผลงานชิ้นเยี่ยม แต่เพราะการผลิตมากทำให้มี "Variation" มากขึ้น และโอกาสที่จะชนกับความเป็นต้นฉบับก็สูงขึ้น Ira Glass ผู้สร้างรายการ This American Life สรุปว่า "สิ่งที่สำคัญที่สุดที่คุณทำได้คือทำงานเยอะมากๆ"
.
.
6. Beethoven ก็ประเมินผลงานตัวเองผิด และ Picasso ก็เช่นกัน
.
นี่อาจเป็นข้อค้นพบที่ทำลายภาพลวงตาเรื่อง "สัญชาตญาณของอัจฉริยะ" ได้ดีที่สุด นักจิตวิทยา Aaron Kozbelt วิเคราะห์จดหมายที่ Beethoven ประเมินผลงาน 70 ชิ้นของตัวเอง แล้วเปรียบเทียบกับการประเมินของผู้เชี่ยวชาญ ผลคือ Beethoven มีอัตราผิดพลาด 33% เขาคาดหวังว่าชิ้นที่ไม่โดดเด่นจะยิ่งใหญ่ถึง 15 ครั้ง และดูถูกชิ้นที่ภายหลังกลายเป็นอมตะ 8 ครั้ง ทั้งที่เขาได้รับ Feedback จากผู้ฟังมาแล้วด้วยซ้ำ
.
เช่นเดียวกับ Picasso ที่วาดร่าง 79 แบบสำหรับ Guernica แล้วกลับไปใช้ภาพจากร่างแรกๆ ถ้า Picasso ตัดสินผลงานได้ถูกต้องขณะสร้าง ร่างแต่ละแบบควรจะ 'ดีขึ้นเรื่อยๆ' เหมือนเดินเข้าใกล้เป้าหมายทุกก้าว แต่ความจริงคือเขา 'หลงทาง' บ่อยเท่าๆ กับที่เขา 'เข้าใกล้' และร่างหลังๆ กลับแย่กว่าร่างแรกๆ อยู่บ่อยครั้ง"
.
.
7. คนตัดสินไอเดียได้แม่นที่สุดไม่ใช่ผู้จัดการหรือกลุ่มทดสอบ แต่คือเพื่อนร่วมอาชีพ
.
Justin Berg ศึกษาความสามารถในการทำนายว่าวิดีโอการแสดงละครสัตว์ชิ้นไหนจะได้รับความนิยม เขาพบว่าตัวศิลปินเองประเมินผลงานของตัวเองสูงเกินจริง ผู้จัดการค่อนข้างระมัดระวังเกินไปจนพลาดไอเดียดีๆ กลุ่มทดสอบ (Focus Group) ก็ไม่ได้ดีไปกว่าผู้จัดการ
.
แต่เมื่อให้ศิลปินด้วยกันเองประเมินผลงานของเพื่อน ความแม่นยำพุ่งขึ้นเป็นสองเท่าของผู้จัดการ เพราะพวกเขาเปิดรับความแปลกใหม่ได้ แต่ก็ไม่ได้มีส่วนได้เสียกับไอเดียนั้นจนมองข้ามจุดอ่อน
.
นี่คือเหตุผลที่ Seinfeld ซีรีส์ที่ได้รับการโหวตให้เป็นรายการที่ยิ่งใหญ่ที่สุดตลอดกาลโดย TV Guide เกือบถูกถอดจากผัง เพราะผู้จัดการเครือข่ายและกลุ่มทดสอบพากันบอกว่ามันห่วย คนเดียวที่ช่วยมันไว้คือ Rick Ludwin ผู้บริหาร NBC ที่ไม่ได้อยู่ในแผนกซิทคอมด้วยซ้ำ เขาทำงานฝ่ายรายการพิเศษ สถานะ "คนนอก" นี่แหละที่ทำให้เขาไม่ถูกกรอบเดิมจำกัดความคิด
.
.
8. Steve Jobs ผิดเรื่อง Segway เพราะเชื่อสัญชาตญาณในโดเมนที่ไม่ใช่ของตัวเอง
.
Jobs เรียก Segway ว่า "เทคโนโลยีที่น่าทึ่งที่สุดนับตั้งแต่คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล" Jeff Bezos บอกว่า "คุณมีสินค้าที่ปฏิวัติมาก" John Doerr ทุ่มเงิน 80 ล้านดอลลาร์ แต่หกปีหลังเปิดตัว Segway ขายได้แค่ 30,000 เครื่อง
.
Daniel Kahneman และ Gary Klein อธิบายว่าสัญชาตญาณเชื่อถือได้เฉพาะในโดเมนที่เรามีประสบการณ์มากเท่านั้น หมอวินิจฉัยโรค นักดับเพลิงเข้าอาคาร นักเล่นหมากรุก โดเมนเหล่านี้มีรูปแบบซ้ำที่เรียนรู้ได้ แต่ Jobs, Bezos, Doerr ล้วนเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านดิจิทัล ไม่ใช่การขนส่ง พวกเขาเมาสัญชาตญาณในสิ่งที่ไม่มีประสบการณ์
.
.
9. ความหลงใหลที่ต้องมองไม่ใช่ "Passion ในการขาย" แต่คือ "Passion ในการลงมือทำ"
.
เมื่อ Dean Kamen พิตช์ Segway ทุกคนถูกครอบงำด้วยพลังในการนำเสนอของเขา แต่ Randy Komisar นักลงทุนที่มองเห็นปัญหาเป็นคนเดียวที่สังเกตว่า Kamen เป็นนักประดิษฐ์ที่เก่งในการ "แก้ปัญหาที่คนอื่นระบุมาให้" ไม่ใช่คนที่เก่งในการ "หาปัญหาที่ถูกต้องแล้วสร้างตลาดขึ้นมา"
.
กรณี Segway เขาเริ่มจากโซลูชันแล้วค่อยไปหาปัญหา แทนที่จะตอบสนองต่อแรงดึงของตลาด เขาผลักเทคโนโลยีออกไป งานวิจัยของ Eric Schmidt และ Jonathan Rosenberg สรุปว่า "คนที่มี Passion จริงๆ ไม่ได้แปะมันไว้บนแขนเสื้อ พวกเขาเก็บมันไว้ในหัวใจ" สิ่งที่เราควรมองไม่ใช่น้ำเสียงตื่นเต้นในห้องประชุม แต่คือพฤติกรรมเมื่ออยู่คนเดียวตอนเที่ยงคืน
.
.
10. พูดจุดอ่อนก่อนจุดแข็ง "Sarick Effect" แห่งการโน้มน้าว
.
Rufus Griscom ผู้ก่อตั้งเว็บไซต์ Babble ทำสิ่งที่ผู้ประกอบการทุกคนถูกสอนว่าห้ามทำ เขาขึ้นสไลด์ที่เขียนว่า "ห้าเหตุผลที่ไม่ควรลงทุนในธุรกิจนี้" แล้วก็ทำอีกครั้งตอนขายบริษัทให้ Disney สไลด์เขียนว่า "นี่คือเหตุผลที่ไม่ควรซื้อ Babble" Disney ซื้อบริษัทในราคา 40 ล้านดอลลาร์
.
Grant อธิบายว่ามันได้ผลเพราะสี่เหตุผล
.
หนึ่ง ลดการ์ดของผู้ฟังลง ความมั่นใจเกินเหตุเป็นธงแดงที่กระตุ้นให้คนตั้งรับ
.
สอง ทำให้คุณดูฉลาด งานวิจัยของ Teresa Amabile พบว่าคนที่วิจารณ์ถูกมองว่าฉลาดกว่าคนที่ชม 14%
.
สาม ทำให้คุณดูน่าเชื่อถือ ถ้าคุณกล้าบอกข้อเสียของตัวเอง ข้อดีที่คุณพูดก็ต้องจริง
.
สี่ (และนี่คือกลไกที่ลึกที่สุด) เมื่อคุณบอกจุดอ่อนหลักๆ ไปแล้ว ผู้ฟังต้องคิดหนักขึ้นเพื่อหาจุดอ่อนเพิ่ม และเมื่อคิดหนักก็สรุปว่า "ปัญหาคงไม่ได้หนักอะไร" เป็นกลไก "Ease of Retrieval" ของ Norbert Schwarz ที่ว่ายิ่งนึกอะไรยากเท่าไหร่ เราก็ยิ่งคิดว่ามันไม่สำคัญเท่านั้น
.
.
11. ไอเดียต้องถูกเปิดรับซ้ำ 10-20 ครั้ง ก่อนที่คนจะเริ่มชอบมัน
.
Robert Zajonc ค้นพบ "Mere Exposure Effect" ที่ว่ายิ่งเราพบเจอสิ่งใดบ่อยเท่าไหร่ เราก็ยิ่งชอบมันมากเท่านั้น ไม่ว่าจะเป็นหน้าคน ตัวอักษร เสียง รสชาติ หรือแบรนด์
.
John Kotter พบว่าผู้นำการเปลี่ยนแปลงมักสื่อสารวิสัยทัศน์ของตัวเอง "น้อยกว่าที่จำเป็น" ถึงสิบเท่า ในช่วงสามเดือน พนักงานอาจสัมผัสคำและตัวเลข 2.3 ล้านคำ แต่วิสัยทัศน์เรื่องการเปลี่ยนแปลงอาจถูกสื่อสารแค่ 13,400 คำ = ไม่ถึง 1%
.
สิ่งที่น่าสนใจคือ Exposure ที่ได้ผลดีที่สุดไม่ใช่การยัดเยียดซ้ำแล้วซ้ำเล่า แต่เป็นการสอดแทรกสั้นๆ สลับกับเนื้อหาอื่น และเว้นช่วงเวลาระหว่างการนำเสนอไอเดียกับการประเมิน Carmen Medina รองผู้อำนวยการข่าวกรองของ CIA ใช้วิธีนี้ เขียนบล็อกสั้นๆ สัปดาห์ละสองครั้งบนอินทราเน็ตลับ ค่อยๆ ปลูกความคุ้นเคยกับไอเดียเรื่องการแบ่งปันข้อมูลอย่างเปิดเผย จนในที่สุดผู้นำ CIA เริ่มอุ่นขึ้นกับแนวคิดที่เคยถูกปัดทิ้งอย่างรุนแรง
.
.
12. อำนาจที่ไม่มีสถานะ คือสูตรของหายนะ
.
Carmen Medina พยายามผลักดันให้ CIA แบ่งปันข้อมูลข่าวกรองผ่านแพลตฟอร์มดิจิทัลตั้งแต่ต้นทศวรรษ 1990 แต่เธอเพิ่งกลับจากต่างประเทศ ไม่มีใครรู้จัก ไม่มีผลงานให้เห็น เธอมี "อำนาจ" ในแง่ที่มีตำแหน่ง แต่ไม่มี "สถานะ" ในแง่ที่ได้รับความเคารพนับถือ ผลคือยิ่งพูดยิ่งถูกมองว่าก้าวร้าว จนในที่สุดเธอระเบิดอารมณ์ ต้องหยุดงานสามวัน และอาชีพเกือบจบ
.
Grant อธิบายว่า Edwin Hollander เรียกสิ่งที่ Medina ขาดว่า "Idiosyncrasy Credits" เครดิตที่สะสมจากการทำงานที่สร้างคุณค่า ซึ่งให้สิทธิ์ในการเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานของกลุ่ม
.
ในรอบที่สอง Medina เรียนรู้ว่าต้องสร้างเครดิตก่อนใช้เสียง เธอรับงานด้านความปลอดภัยข้อมูล งานอนุรักษ์นิยมสุดๆ แล้วค่อยๆ สอดแทรกวาระดิจิทัลเข้าไปในหน้าที่ จนในที่สุดเธอได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นรองผู้อำนวยการ และผลักดัน Intellipedia = Wikipedia ลับสำหรับหน่วยข่าวกรองได้สำเร็จ
.
.
13. ผู้จัดการที่ดีที่สุดสำหรับคนกล้าพูด ไม่ใช่คนใจดี แต่คือคนที่กล้าเถียง
.
เราคิดว่าหัวหน้าที่อบอุ่น เห็นด้วยง่าย น่าจะเป็นคนที่ทำให้เรากล้าเสนอไอเดีย แต่ Grant พบว่าคนที่ "Agreeable" สูงมักจะหลีกเลี่ยงความขัดแย้งมากกว่าจะยืนหยัดเพื่อเรา ในทางตรงข้าม หัวหน้าที่ "Disagreeable" มีท่าทีวิพากษ์วิจารณ์ ตั้งคำถามแหลมคม กลับเป็นคนที่สนับสนุนไอเดียดีอย่างจริงจัง
.
Medina บอกว่าหัวหน้าคนโปรดของเธอที่ CIA ไม่ใช่คนอ่อนโยนเลย "เขามีแนวโน้มจะเยาะเย้ยและอารมณ์แปรปรวน" แต่เขาเคารพความหลากหลายทางความคิด และ "ให้เชือกยาวพอจะวิ่ง แต่จะหยุดฉันก่อนที่ฉันจะแขวนคอตัวเอง"
.
.
14. "ผู้บุกเบิก" มักแพ้ "ผู้ตั้งรกราก"
.
เรารักเรื่องเล่าของ First Movers คนแรกที่เข้าตลาดย่อมได้เปรียบ แต่เมื่อ Peter Golder และ Gerard Tellis วิเคราะห์หลายร้อยแบรนด์ในสามสิบหกหมวดสินค้า พวกเขาพบว่าผู้บุกเบิกมีอัตราล้มเหลว 47% เทียบกับผู้ตั้งรกราก (Settlers) เพียง 8% แม้แต่เมื่อผู้บุกเบิกรอดชีวิต ก็ครองส่วนแบ่งตลาดเฉลี่ยแค่ 10% เทียบกับ 28% ของผู้ตั้งรกราก
.
Nintendo ไม่ได้สร้างคอนโซลเกมเครื่องแรก Magnavox Odyssey ทำในปี 1972 แต่ Nintendo รอจนเข้าใจตลาดแล้วจึงปฏิวัติมันด้วย Super Mario Bros. Warby Parker ก็ไม่ใช่คนแรกที่ขายแว่นออนไลน์ พวกเขารอจนคนชินกับการซื้อของออนไลน์ผ่าน Amazon, Zappos, Blue Nile ก่อน การเป็นต้นฉบับไม่ได้หมายความว่าต้องเป็นคนแรก แค่ต้องแตกต่างและดีกว่า
.
.
15. การผัดวันประกันพรุ่ง อาจเป็น "อาวุธลับ" ของความคิดสร้างสรรค์
.
Jihae Shin นักศึกษาปริญญาเอกของ Grant ทดลองให้นักศึกษาเสนอไอเดียธุรกิจ กลุ่มที่เริ่มทำทันทีมักเสนอไอเดียธรรมดา เช่น เปิดร้านสะดวกซื้อ แต่กลุ่มที่ถูกสุ่มให้ผัดวันไปเล่นเกม Minesweeper ก่อน กลับเสนอไอเดียที่สร้างสรรค์กว่า 28% แต่มีเงื่อนไขว่าพวกเขาต้อง "รู้โจทย์อยู่ในหัว" ขณะเล่นเกม ไม่ใช่เล่นเกมแล้วค่อยมารู้โจทย์ทีหลัง
.
Leonardo da Vinci วาด Mona Lisa เป็นระยะๆ ตั้งแต่ 1503 ทิ้งไว้ไม่เสร็จ แล้วค่อยกลับมาเก็บรายละเอียดจนใกล้ตายในปี 1519 ระหว่างนั้นเขาทดลองเรื่องทัศนศาสตร์ที่ถูกมองว่าเสียเวลา แต่กลับเป็นรากฐานของเทคนิค Chiaroscuro ที่ทำให้ Mona Lisa เป็นอมตะ
.
Martin Luther King Jr. รู้ล่วงหน้าสองเดือนว่าจะต้องปราศรัยในการเดินขบวนวอชิงตัน แต่ไม่ได้เริ่มเขียนจริงจังจนสี่วันก่อน และคืนก่อนวันงานเขายังนั่งทำงานถึงตีสาม ส่วน "I have a dream" ที่โลกจดจำ ไม่เคยอยู่ในต้นฉบับเลย เขาด้นสดบนเวทีต่อหน้าคนสองแสนห้าหมื่นคน
.
.
16. มีสองรูปแบบของนวัตกรรม = อัจฉริยะหนุ่มสาว กับ ปรมาจารย์สูงวัย
.
David Galenson นักเศรษฐศาสตร์แห่งชิคาโกแบ่งนักนวัตกรรมเป็นสองประเภท
.
"Conceptual" คือคนที่มีไอเดียใหญ่แล้วลงมือทำ พวกเขาพุ่งเร็วแต่มักหมดไฟเมื่อติดกับดักของกรอบความคิดเดิม Einstein เปลี่ยนฟิสิกส์ด้วยทฤษฎีสัมพัทธภาพตอนยี่สิบกลาง แล้วกลับต่อต้านควอนตัมเมคานิกส์ที่เป็นการปฏิวัติครั้งต่อไป
.
ส่วน "Experimental" คือคนที่เรียนรู้ผ่านการลองผิดลองถูก พวกเขาใช้เวลานานกว่าแต่ยั่งยืนกว่ามาก Robert Frost ไม่เขียนบทกวีที่มีชื่อเสียงที่สุดเลยในช่วงอายุยี่สิบ เพิ่งเบ่งบานเมื่ออายุสี่สิบ Frank Lloyd Wright ออกแบบ Fallingwater ผลงานชิ้นเอกตอนอายุ 68 หลังผัดผ่อนมาเกือบปี Raymond Davis แบ่งปันรางวัลโนเบลฟิสิกส์สำหรับงานที่เริ่มตอนอายุ 51 และเสร็จตอนอายุ 80
.
.
17. ศัตรูที่กลับใจ ดีกว่าเพื่อนที่ครึ่งๆ กลางๆ
.
Lucy Stone ผู้นำขบวนการสิทธิเลือกตั้งของสตรีในอเมริกาเข้าใจสิ่งนี้ก่อนที่วิทยาศาสตร์จะพิสูจน์ ความสัมพันธ์แบบ "Frenemy" หรือคนที่บางทีสนับสนุน บางทีทำลาย นั้นเลวร้ายกว่าความสัมพันธ์แบบศัตรูเปิดเผย
.
งานวิจัยของ Bert Uchino พบว่าคนที่มีความสัมพันธ์แบบ Ambivalent มากมีอัตราความเครียด ซึมเศร้า และหัวใจเต้นเร็วขณะเผชิญสถานการณ์กดดันสูงกว่าคนที่มีแต่ความสัมพันธ์แบบลบล้วนๆ เสียอีก เพราะความสัมพันธ์แบบลบล้วนอย่างน้อยก็คาดเดาได้ แต่ Frenemy ทำให้คุณต้องเฝ้าระวังตลอดเวลา
.
ในทางกลับกัน Elliot Aronson พบว่า "คนที่เริ่มจากไม่ชอบเราแล้วค่อยๆ มาชอบ จะถูกชอบมากกว่าคนที่ชอบเราตลอด" เพราะเราเชื่อว่าความเห็นของเขาผ่านการกลั่นกรองมาแล้ว และเมื่อพวกเขาเปลี่ยนใจมาอยู่ข้างเรา พวกเขาจะเป็นคนโน้มน้าวคนอื่นได้ดีที่สุด เพราะเข้าใจความสงสัยของฝ่ายตรงข้าม
.
.
18. พ่อแม่ของ "คนที่ช่วยชีวิตชาวยิว" ใช้วิธีลงโทษที่ต่างจากคนอื่น
.
Samuel และ Pearl Oliner เปรียบเทียบคนที่เสี่ยงชีวิตช่วยชาวยิวในช่วงโฮโลคอสต์กับเพื่อนบ้านที่ไม่ได้ช่วย ทั้งสองกลุ่มมีพื้นฐานใกล้เคียงกัน การศึกษา อาชีพ ความเชื่อทางศาสนาและการเมือง แม้แต่ระดับความซนในวัยเด็ก สิ่งเดียวที่ต่างคือ "วิธีที่พ่อแม่ลงโทษ"
.
พ่อแม่ของผู้ที่ไม่ช่วยเหลือมักใช้การลงโทษทางกายภาพหรือบังคับให้ปฏิบัติตามกฎ พ่อแม่ของผู้ช่วยเหลือใช้ "การอธิบายเหตุผล" ถึง 21% ของเวลาทั้งหมดที่ลงวินัย เทียบกับเพียง 6% ของอีกกลุ่ม และไม่ใช่แค่อธิบายว่าพฤติกรรมนั้นผิดกฎ แต่อธิบายว่า "มันส่งผลกระทบต่อคนอื่นอย่างไร" การเน้นผลกระทบต่อผู้อื่นกระตุ้นทั้งความเห็นอกเห็นใจและความรู้สึกผิด อารมณ์คู่ที่ขับเคลื่อนให้คนอยากแก้ไขสิ่งที่ผิดพลาด
.
.
19. บอกเด็กว่า "เป็นคนซื่อสัตย์" ได้ผลดีกว่าบอกว่า "อย่าโกง"
.
Grant อ้างงานทดลองที่เปลี่ยนคำพูดแค่นิดเดียว แทนที่จะบอกเด็กว่า "อย่าโกง" (Don't cheat) นักวิจัยบอกว่า "อย่าเป็นคนโกง" (Don't be a cheater) การเปลี่ยนจาก "พฤติกรรม" เป็น "อัตลักษณ์" ลดอัตราการโกงลงอย่างมีนัยสำคัญ เพราะเมื่อพฤติกรรมผูกติดกับตัวตน เด็กจะคิดว่า "คนอย่างฉันไม่ทำแบบนี้"
.
นี่คือสิ่งที่ James March เรียกว่า "Logic of Appropriateness" ที่ Jackie Robinson ใช้ตลอดชีวิต เมื่อคนถามว่าทำไมเขาขโมยโฮมเพลตทั้งที่รู้ว่าเสี่ยง เขาตอบว่า "ผมไม่ได้สนจริงๆ ว่าจะเซฟหรือเอาต์" เขาไม่ได้ตัดสินใจจากผลลัพธ์ แต่จากตัวตน
.
.
20. Groupthink ไม่ได้เกิดจากความสนิทกัน แต่เกิดจากความมั่นใจเกินไปและกลัวเสียหน้า
.
เกือบห้าสิบปีที่เราเชื่อตาม Irving Janis ว่า "ความสนิทสนม" ในกลุ่มคือสาเหตุของ Groupthink แต่เมื่อนักวิจัยย้อนกลับไปตรวจเอกสารลับเกี่ยวกับ Bay of Pigs พวกเขาพบว่าการตัดสินใจไม่ได้เกิดจากกลุ่มเล็กที่สนิทกัน แต่เป็นชุดการประชุมที่สมาชิกเปลี่ยนไปมา และในปีถัดมา Kennedy ใช้กลุ่มที่สนิทกันแทบจะเหมือนเดิมจัดการวิกฤตขีปนาวุธคิวบาได้อย่างมีประสิทธิภาพ
.
สิ่งที่ทำให้เกิด Groupthink จริงๆ คือ Overconfidence เมื่อ Polaroid มั่นใจว่าลูกค้าจะ "ต้องการภาพแข็งเสมอ" จนปิดหูต่อทุกเสียงที่เตือนเรื่องดิจิทัล และ Reputational Risk เมื่อ Carl Yankowski เสนอให้ Polaroid ซื้อสตาร์ทอัพเทคโนโลยีภาพอิเล็กทรอนิกส์ CEO ตอบว่า "ผมไม่รู้ว่าควรจะต่อยจมูกคุณหรือไล่คุณออก!" Yankowski ลาออกไปทำ PlayStation ที่ Sony จนรายได้เพิ่มขึ้นเกือบสองเท่า
.
.
21. วัฒนธรรมองค์กรแบบ "commitment" ชนะในระยะสั้น แต่อาจฆ่าในระยะยาว
.
James Baron ศึกษาสตาร์ทอัพเกือบสองร้อยแห่งในซิลิคอนวัลเลย์ พบว่าบริษัทที่ผู้ก่อตั้งใช้ "Commitment Blueprint" จ้างคนที่เข้ากับค่านิยม สร้างสายสัมพันธ์ทางอารมณ์อย่างเข้มข้น มีอัตราล้มเหลวเป็นศูนย์ และมีโอกาสเข้าตลาดหุ้นสูงกว่าโมเดลอื่นหลายเท่า แต่หลังจากเข้าตลาดหุ้นแล้ว มูลค่าหุ้นกลับเติบโตช้ากว่าโมเดลอื่นถึง 140%
.
เหตุผลคือวัฒนธรรม Commitment ดึงดูด คัดเลือก และรักษาคนที่เหมือนกันไว้ เมื่อตลาดมีเสถียรภาพ ความเหมือนนี้เป็นพลัง แต่เมื่อตลาดผันผวน มันกลายเป็นจุดบอด Polaroid เป็นตัวอย่างคลาสสิก Edwin Land สร้างวัฒนธรรมที่ยอดเยี่ยมรอบนวัตกรรมเคมี แต่เมื่อยุคดิจิทัลมาถึง วัฒนธรรมนั้นกลายเป็นกำแพงที่กั้นไม่ให้ใครมองเห็นอนาคต
.
.
22. การแต่งตั้ง "Devil's Advocate" แทบไม่ได้ผล ต้องขุดหาคนที่เชื่อจริงๆ
.
Charlan Nemeth ทดลองเปรียบเทียบกลุ่มที่มี Devil's Advocate ที่ได้รับมอบหมาย กับกลุ่มที่มีคนที่เห็นต่างจริงๆ กลุ่มที่มีคนเห็นต่างจริงผลิตโซลูชันได้มากกว่า 48% และคุณภาพดีกว่า เพราะคนที่ได้รับมอบหมายให้เถียงแค่ "แสดง" ไม่ได้ "ต่อสู้" พวกเขาเถียงไม่หนักพอ และคนอื่นก็ไม่จริงจังกับพวกเขา
.
Ray Dalio ผู้ก่อตั้ง Bridgewater Associates ซึ่งจัดการเงินลงทุนกว่า 170,000 ล้านดอลลาร์ ใช้วิธีที่ต่างออกไป เขาไม่แต่งตั้ง devil's advocate แต่ส่งแบบสำรวจถามพนักงานทุกคนว่า "ใครในทีมที่ไม่ได้ทำหน้าที่พูดความจริง?" แล้วเปิดเผยผลลัพธ์ให้ทั้งบริษัท วิธีนี้ขุดคนที่เห็นต่างจริงขึ้นมา ไม่ใช่สร้างคนเห็นต่างปลอม
.
.
23. ที่ Bridgewater ลูกน้องให้คะแนน CEO เกรด D- แล้วส่งเมลทั้งบริษัท
.
Jim ที่ปรึกษาลูกค้าของ Bridgewater ส่งเมลถึง Dalio หลังการประชุมกับลูกค้าสำคัญ: "Ray คุณสมควรได้ D- สำหรับวันนี้... คุณพูดวกวนห้าสิบนาที... ชัดเจนว่าคุณไม่ได้เตรียมตัวเลย" แทนที่ Dalio จะโกรธ เขาส่งเมลถามคนที่อยู่ในห้องให้ให้คะแนนเขาตั้งแต่ A ถึง F แล้ว Co-CEO ก็ forward ทั้ง thread ไปทั้งบริษัท
.
หลักการของ Bridgewater คือ "ไม่มีใครมีสิทธิ์ถือความเห็นวิพากษ์โดยไม่พูดออกมา" คนที่ไม่กล้าท้าทายสภาพเดิมอาจถูกไล่ออกได้ สิ่งที่แยก Bridgewater จากลัทธิคือพนักงานถูกคาดหวังให้ท้าทายแม้แต่ "หลักการ" ของ Dalio เอง วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งไม่ได้หมายถึงทุกคนเห็นด้วย แต่หมายถึงทุกคนมุ่งมั่นกับค่านิยมเดียวกัน และค่านิยมนั้นคือ "ความขัดแย้งอย่างจริงใจ"
.
.
24. การผสมผสานระหว่าง "แปลกใหม่" กับ "คุ้นเคย" คือสูตรทองของการโน้มน้าว
.
The Lion King เกือบไม่ได้สร้าง มันเป็นแอนิเมชัน Disney เรื่องแรกที่ไม่ได้มาจากนิทานคลาสสิก Jeffrey Katzenberg หัวหน้าสตูดิโอบอกว่า "ไม่มีใครมั่นใจในมัน" Michael Eisner ซีอีโอก็ไม่เข้าใจ แต่เมื่อโปรดิวเซอร์ Maureen Donley พูดจากหลังห้องว่า "นี่คือ Hamlet" ทุกอย่างคลิก "มีเสียงถอนหายใจของการรู้จัก" ผู้กำกับ Rob Minkoff บอก ภาพยนตร์ทำรายได้เกินพันล้านดอลลาร์
.
Justin Berg อธิบายว่าถ้าเริ่มจากสิ่งคุ้นเคย (เช่น แฟ้มสามห่วง) แล้วพยายามคิดสิ่งใหม่ ผลลัพธ์มักจะธรรมดา แต่ถ้าเริ่มจากสิ่งแปลกใหม่ (เช่น รองเท้าสเก็ต) แล้วค่อยเติม "ความคุ้นเคย" เข้าไป ไอเดียจะมีทั้งความเป็นต้นฉบับและความใช้การได้ The Lion King เริ่มจากสิงโตในแอฟริกา (แปลก) แล้วเติม Hamlet เข้าไป (คุ้นเคย) สูตรนี้ทำให้ไอเดียทะลุกำแพงของคนตัดสินใจได้
.
.
25. ขบวนการเรียกร้องสิทธิสตรีชนะได้ ไม่ใช่เพราะเรียกร้อง "ความยุติธรรม" แต่เพราะเรียกร้อง "การปกป้องบ้าน"
.
Lucy Stone และ Susan B. Anthony ใช้ "Justice Argument" ผู้หญิงมีสิทธิเลือกตั้งเพราะมันยุติธรรม แต่ข้อโต้แย้งนี้ไม่โดนใจสมาชิกอนุรักษ์นิยมของ Woman's Christian Temperance Union (WCTU) ที่มีสมาชิกมากกว่าขบวนการสิทธิเลือกตั้งหลายเท่า
.
Frances Willard ใช้วิธีที่ต่างออกไป เธอไม่เรียกมันว่า "สิทธิเลือกตั้ง" แต่เรียกว่า "Home Protection Ballot" ถ้าผู้หญิงอยากปกป้องครอบครัวจากสามีขี้เมา พวกเธอต้องมีสิทธิ์ลงคะแนนเสียง
.
Holly McCammon วิเคราะห์ข้อมูลสี่ทศวรรษของพันธมิตรระหว่าง WCTU กับกลุ่มสิทธิเลือกตั้ง พบว่าหลังจากใช้ justice argument โอกาสเกิดพันธมิตรไม่เพิ่มขึ้นเลย แต่หลังใช้ Home Protection Framing โอกาสพุ่งขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ บทเรียนคือ แทนที่จะพยายามเปลี่ยนค่านิยมของคนอื่น จงแสดงว่าค่านิยมของคุณเป็น "เครื่องมือ" ในการบรรลุค่านิยมที่พวกเขามีอยู่แล้ว
.
.
26. คนมองโลกในแง่ร้ายเชิงรุก (Defensive Pessimists) ทำผลงานดีเท่ากับคนมองโลกในแง่ดี
.
Julie Norem พบว่าคนที่ใช้กลยุทธ์ "Defensive Pessimism" จินตนาการว่าทุกอย่างจะพังพินาศก่อนลงมือทำ ทำผลงานได้ดีเท่ากับ Strategic Optimists ในงานทั้งด้านวิเคราะห์ ด้านภาษา และด้านความคิดสร้างสรรค์
.
ในการทดลองปาลูกดอก คนที่เป็น Defensive Pessimist แม่นขึ้น 30% เมื่อจินตนาการว่าจะปาพลาด เทียบกับตอนที่จินตนาการว่าจะปาเข้าเป้า Lewis Pugh นักว่ายน้ำที่ว่ายข้ามขั้วโลกเหนือในน้ำอุณหภูมิต่ำกว่าจุดเยือกแข็ง ใช้วิธีนี้ จินตนาการถึงหายนะทุกรูปแบบที่อาจเกิดขึ้นจนเตรียมพร้อมทุกรายละเอียด
.
แต่มีเงื่อนไขสำคัญ Defensive Pessimism ได้ผลก็ต่อเมื่อคุณ "ตั้งใจจะทำอยู่แล้ว" ถ้าความมุ่งมั่นยังสั่นคลอน การคิดในแง่ร้ายจะทำให้ระบบเบรกทำงาน ทำให้คุณยอมแพ้แทน
.
.
27. อย่าบอกตัวเองว่า "สงบ" ให้บอกว่า "ตื่นเต้น"
.
Alison Wood Brooks ให้นักศึกษาร้องเพลง Journey ต่อหน้าคนอื่น กลุ่มที่บอกตัวเองว่า "ฉันตื่นเต้น" ร้องได้แม่นยำ 80% กลุ่มที่บอกว่า "ฉันกังวล" ได้แค่ 53% กลุ่มควบคุมที่ไม่พูดอะไรได้ 69%
.
ทำไม? เพราะความกลัวเป็นอารมณ์เข้มข้น หัวใจเต้นเร็ว เลือดสูบฉีด การพยายาม "สงบลง" เหมือนเหยียบเบรกตอนรถวิ่ง 130 กม./ชม. มันมีแรงเฉื่อย แต่การเปลี่ยนป้ายจาก "กลัว" เป็น "ตื่นเต้น" เหมือนเปลี่ยนเกียร์ ทั้งสองอารมณ์เข้มข้นเท่ากัน แต่อันหนึ่งเหยียบเบรก อีกอันเหยียบคันเร่ง
.
.
28. "Middle-status conformity" คนที่อยู่ตรงกลางขององค์กร กลัวที่สุดและกล้าน้อยที่สุด
.
เราคิดว่าคนที่อยู่ล่างสุดของลำดับชั้นจะเงียบที่สุดเพราะไม่มีอำนาจ แต่ Grant ชี้ให้เห็นว่าจริงๆ แล้วกลุ่มที่ยอมตามมากที่สุดคือคนที่อยู่ "ตรงกลาง"
.
Damon Phillips แห่ง Columbia และ Ezra Zuckerman แห่ง MIT พบว่านักวิเคราะห์หลักทรัพย์ที่มีสถานะปานกลางในธนาคารขนาดกลาง กล้าออกคำแนะนำ "ขาย" หุ้นน้อยกว่าอย่างมีนัยสำคัญ เพราะคำแนะนำเชิงลบอาจทำให้ผู้บริหารและนักลงทุนโกรธ นักวิเคราะห์ระดับล่างในธนาคารเล็กไม่มีอะไรจะเสีย นักวิเคราะห์ระดับดาวในธนาคารยักษ์มีตาข่ายนิรภัย แต่คนตรงกลางกำลังไต่บันได ตกจากล่างลงล่างกว่าไม่เจ็บ แต่ตกจากกลางลงล่างนั้นทำลายล้าง
.
Larry Page บอก Grant ว่านี่คือเหตุผลที่เขาและ Sergey Brin ลังเลจะออกจาก Stanford เพื่อทุ่มให้ Google ตอนเริ่มต้น พวกเขาไม่มีสถานะอะไร จะเสี่ยงอะไรก็ได้ Page สร้างเครื่องพิมพ์จากเลโก้ สร้างรถพลังงานแสงอาทิตย์ แต่พอทำปริญญาเอกไปได้มาก พวกเขามีสิ่งที่จะเสีย จนเกือบขาย Google ไปในราคาไม่ถึงสองล้านดอลลาร์
.
Medina ก็เรียนรู้เรื่องนี้ เธอพบว่าเมื่อเลื่อนตำแหน่งขึ้นไป ผู้นำระดับสูงรับฟังเธอมากขึ้น คนระดับล่างตื่นเต้นกับไอเดียของเธอ แต่ผู้จัดการระดับกลางยังคงเป็นกำแพงที่ทะลุยากที่สุด เธอจึงเปลี่ยนกลยุทธ์ พูดขึ้นข้างบนและลงข้างล่าง แล้วปล่อยให้แรงกดดันจากทั้งสองทิศทางค่อยๆ บีบคนตรงกลาง
.
.
29. Donna Dubinsky สอนว่าบางครั้ง "Exit" ก็เป็นรูปแบบหนึ่งของความเป็นต้นฉบับ
.
Albert Hirschman เสนอสี่ทางเลือกเมื่อเผชิญสถานการณ์ที่ไม่พอใจ = Exit (ออกไป), Voice (พูดออกมา), Persistence (ทนต่อไป), Neglect (ปล่อยปละ)
.
Hirschman เชื่อว่า Exit เป็นศัตรูของความเป็นต้นฉบับ เพราะมันไม่ได้ทำให้สถานการณ์ดีขึ้นสำหรับคนอื่น แต่ Donna Dubinsky พิสูจน์ว่าไม่เสมอไป
.
Dubinsky เป็นผู้จัดการฝ่ายจัดจำหน่ายที่ Apple ในปี 1985 เมื่อ Steve Jobs เสนอให้ยกเลิกคลังสินค้าทั้งหกแห่งแล้วเปลี่ยนเป็นระบบ just-in-time เธอคิดว่ามันจะทำลายบริษัท จึงยื่นคำขาด ถ้าไม่ให้เวลาเธอสามสิบวันในการเสนอทางเลือก เธอจะลาออก
.
เธอได้เวลา แล้วเสนอแผนรวมศูนย์บริการลูกค้าที่ได้ประโยชน์คล้ายกันโดยไม่ต้องเสี่ยง แผนของเธอถูกรับ และเธอได้เลื่อนตำแหน่ง ทีม Macintosh ถึงกับมอบรางวัลประจำปีให้คนที่กล้าท้าทาย Jobs และ Jobs เลื่อนตำแหน่งให้ทุกคนที่ได้รับรางวัลนี้ให้ไปดูแลแผนกใหญ่ของ Apple
.
แต่เรื่องไม่จบที่นั่น หลังจาก Apple ปฏิเสธจะแยกบริษัทลูก Claris ออกไปเป็นอิสระ Dubinsky ลาออก บินไปปารีสหนึ่งปี แล้วกลับมาเป็นซีอีโอของ Palm Computing ภายใต้การนำของเธอ PalmPilot ขายเกินล้านเครื่องในปีครึ่ง
.
เมื่อ Palm ถูกซื้อกิจการแล้วเธอไม่เห็นด้วยกับทิศทาง เธอออกอีกครั้ง ก่อตั้ง Handspring สร้างสมาร์ทโฟน Treo ซึ่ง Steve Jobs เคยบอกว่า "ไม่มีทางที่ผมจะสร้างโทรศัพท์" แต่ไม่กี่ปีหลังจากนั้น เขาก็เปิดตัว iPhone
.
Adam Grant สรุปว่า Voice กับ Exit ไม่ได้ดีกว่ากัน สิ่งที่สำคัญคือทั้ง Medina ที่เลือก Voice และ Dubinsky ที่เลือก Exit ต่างตัดสินใจเหมือนกันในจุดหนึ่ง พวกเธอเลือกที่จะพูดแทนที่จะเงียบ และในระยะยาว งานวิจัยยืนยันว่าสิ่งที่เราเสียใจไม่ใช่สิ่งที่เราทำผิด แต่คือสิ่งที่เราไม่กล้าทำ ไม่ว่าจะเลือกอยู่หรือเลือกไป ขอเพียงอย่าเลือกที่จะนิ่งเฉย
.
.
30. โลกนี้ไม่ได้ขาดแคลนไอเดียดี โลกนี้ขาดแคลนคนที่กล้าเลือกไอเดียดี
.
มีตัวเลขหนึ่งในหนังสือเล่มนี้ที่ Grant เขียนผ่านไปเงียบๆ แต่พอหยุดคิดแล้วมันสะเทือนเหมือนระเบิดเวลา เมื่อนักวิจัยให้คนกว่าสองร้อยคนคิดไอเดียธุรกิจและผลิตภัณฑ์ใหม่รวมกันกว่าพันไอเดีย ปรากฏว่า 87% ของไอเดียเหล่านั้นเป็นไอเดียที่ไม่ซ้ำใครอย่างสมบูรณ์ ปัญหาไม่เคยอยู่ที่การ "ผลิต" ไอเดีย ปัญหาอยู่ที่การ "คัดเลือก" ว่าไอเดียไหนควรได้เกิด
.
และนี่คือโศกนาฏกรรมเงียบที่เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่าตลอดทั้งเล่ม
.
Segway เป็น False Positive ที่ถูกคัดเลือกทั้งที่ไม่ควร เพราะคนตัดสินใจเมาสัญชาตญาณในโดเมนที่ไม่ใช่ของตัวเอง
.
Seinfeld เป็น False Negative ที่เกือบถูกฆ่าตั้งแต่ในไข่ เพราะผู้จัดการและกลุ่มทดสอบเอาไปเทียบกับกรอบเดิมแล้วไม่เข้าพิมพ์
.
Harry Potter ถูกสำนักพิมพ์ปฏิเสธเพราะ "ยาวเกินไปสำหรับหนังสือเด็ก"
.
Star Wars, E.T., Pulp Fiction ล้วนเคยถูกปัดทิ้ง กล้อง Polaroid ดิจิทัลถูกพัฒนาจนมีความละเอียดสี่เท่าของคู่แข่ง แต่วัฒนธรรมองค์กรฆ่ามันก่อนที่มันจะเกิด Xbox เกือบถูกฝังที่ Microsoft เครื่องพิมพ์เลเซอร์เกือบถูกยกเลิกที่ Xerox
.
ลองนึกดูว่ามี Wozniak กี่คน Michelangelo กี่คน King กี่คน ที่ไม่เคยลงมือทำ ไม่เคยเผยแพร่ ไม่เคยผลักดันไอเดียของตัวเอง เพราะไม่มีใครลากหรือดีดพวกเขาเข้าสู่แสงสปอตไลต์
.
ที่ FDA นักวิทยาศาสตร์กว่า 40% กลัวว่าจะถูกตอบโต้ถ้าพูดเรื่องความปลอดภัย ในบริษัทเทคโนโลยีแห่งหนึ่งที่มีพนักงานกว่าสี่หมื่นคน ครึ่งหนึ่งรู้สึกว่าไม่ปลอดภัยที่จะแสดงความเห็นต่าง ในบริษัทที่ปรึกษา การเงิน สื่อ ยา และโฆษณา 85% ของพนักงานยอมรับว่าเคยเก็บความกังวลสำคัญไว้กับตัวเองแทนที่จะบอกหัวหน้า
.
ไม่ใช่คำถาม "จะมีไอเดียดีได้อย่างไร" แต่คือ "เมื่อมีไอเดียดีแล้ว จะทำอย่างไรให้มันไม่ตายก่อนเกิด" คำตอบไม่ได้อยู่ที่ความกล้าแบบฮีโร่ในภาพยนตร์ แต่อยู่ที่ชุดของทักษะที่เรียนรู้ได้
.
บริหารความเสี่ยงเป็นพอร์ตโฟลิโอ ผลิตไอเดียให้มากพอจนสถิติเข้าข้าง ให้เพื่อนร่วมอาชีพช่วยคัดกรอง พูดจุดอ่อนก่อนจุดแข็ง สร้างความคุ้นเคยก่อนขอการตัดสินใจ เลือกผู้ฟังที่กล้าเถียง หาพันธมิตรจากศัตรูเก่า ผสมความแปลกใหม่กับสิ่งคุ้นเคย รู้จังหวะที่จะรอและจังหวะที่จะวิ่ง แล้วเมื่อถึงเวลาลงมือ อย่าบอกตัวเองว่าสงบ แต่บอกตัวเองว่าตื่นเต้น
.
เพราะในท้ายที่สุด สิ่งที่แยก "คนที่มีไอเดีย" ออกจาก "คนที่เปลี่ยนโลก" ไม่เคยเป็นเรื่องพรสวรรค์หรือความกล้าหาญตามธรรมชาติ มันเป็นเรื่องของการตัดสินใจ
.
.
.
.
#SuccessStrategies