35 ข้อคิดจากหนังสือ Zero to One เขียนโดย Peter Thiel

ในปี ค.ศ. 2012 Peter Thiel เปิดสอนวิชาชื่อ Computer Science 183 ที่ Stanford วิชานี้ไม่ได้สอนเขียนโค้ด แต่สอนวิธีคิดเกี่ยวกับการสร้างสตาร์ทอัพและการสร้างอนาคต
.
Peter Thiel เป็นบุคคลที่ไม่อาจมองข้ามในประวัติศาสตร์เทคโนโลยีร่วมสมัย เขาคือผู้ร่วมก่อตั้ง PayPal บริษัทที่ปฏิวัติการชำระเงินออนไลน์ในปี ค.ศ. 1999 และขายให้ eBay ในปี ค.ศ. 2002 ที่ราคา 1.5 พันล้านดอลลาร์ ทีมงาน PayPal ของเขาภายหลังกลายเป็นที่รู้จักในชื่อ PayPal Mafia เพราะแยกย้ายไปก่อตั้งบริษัทระดับโลกต่ออีกนับสิบแห่ง เช่น Tesla, SpaceX, LinkedIn, YouTube, Yelp
.
Thiel ยังเป็นนักลงทุนภายนอกคนแรกของ Facebook ในปี ค.ศ. 2004 ที่ลงเงินไป 500,000 ดอลลาร์แลกหุ้น 10.2 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งกลายเป็นการลงทุนในตำนาน นอกจากนี้เขายังร่วมก่อตั้ง Palantir บริษัทวิเคราะห์ข้อมูลที่ทำงานกับหน่วยข่าวกรองสหรัฐ และก่อตั้ง Founders Fund กองทุน VC ที่ลงทุนในสตาร์ทอัพระดับเปลี่ยนโลก
.
ส่วน Blake Masters ผู้เขียนร่วมเป็นบัณฑิตกฎหมายจาก Stanford ที่ภายหลังกลายเป็น COO ของ Thiel Capital และลงสมัครรับเลือกตั้งวุฒิสภาในรัฐ Arizona ในปี ค.ศ. 2022
.
แนวคิดแกนของหนังสือเล่มนี้คือการแยกความก้าวหน้าออกเป็นสองชนิดที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง
.
#ชนิดแรก คือ 1 ไป n หรือ #การเอาสิ่งที่ใช้ได้แล้วไปทำซ้ำในที่อื่นๆ ให้มากขึ้น Thiel เรียกความก้าวหน้าแบบนี้ว่า horizontal progress การเติบโตในแนวนอน
.
ตัวอย่างคลาสสิกคือจีนที่วางแผนยี่สิบปีให้กลายเป็นเหมือนสหรัฐในวันนี้ ก๊อปทุกอย่างตั้งแต่รถไฟของศตวรรษที่ 19 แอร์ของศตวรรษที่ 20 ไปจนถึงเมืองทั้งเมือง การก๊อปแบบนี้ทำได้ไม่ยากเพราะเรารู้แล้วว่าจุดหมายปลายทางหน้าตาเป็นอย่างไร แค่ทำตามแบบเดิมก็พอ คำที่ใช้เรียกความก้าวหน้าแบบนี้ในระดับมหภาคคือโลกาภิวัตน์
.
#ชนิดที่สอง คือ 0 ไป 1 หรือ #การสร้างสิ่งใหม่ที่ไม่เคยมีในโลกมาก่อน Thiel เรียกว่า vertical progress การเติบโตในแนวตั้ง
.
การก้าวหน้าแบบนี้ยากกว่ามากเพราะต้องทำสิ่งที่ไม่มีใครเคยทำ ไม่มีแม่แบบให้ลอก หากคุณมีเครื่องพิมพ์ดีดหนึ่งเครื่องและผลิตเพิ่มอีกหนึ่งร้อยเครื่อง นั่นคือการก้าวหน้าในแนวนอน แต่หากคุณมีเครื่องพิมพ์ดีดหนึ่งเครื่องและเปลี่ยนมันเป็นเครื่องประมวลผลคำ นั่นคือการก้าวหน้าในแนวตั้ง คำที่ใช้เรียกความก้าวหน้าแบบนี้คือเทคโนโลยี และคำนี้ไม่ได้จำกัดอยู่แค่เรื่องคอมพิวเตอร์ วิธีใหม่ที่ดีกว่าในการทำสิ่งใดๆ ก็ถือเป็นเทคโนโลยีในความหมายของ Thiel ทั้งสิ้น
.
ต่อไปนี้คือ 35 ข้อคิดจากหนังสือเล่มนี้
.
.
=================
.
1. คำถามขัดกระแสคือเครื่องมือคัดกรองความจริง
.
Peter Thiel เปิดหนังสือด้วยคำถามที่เขาใช้สัมภาษณ์งานมาตลอดหลายปี เป็นคำถามที่ฟังดูเหมือนง่าย แต่กลับเป็นคำถามที่คนเก่งระดับท็อปของโลกตอบไม่ได้ นั่นคือ "ความจริงสำคัญข้อใดที่คนส่วนน้อยเห็นด้วยกับคุณ"
.
เขาบอกว่าคนส่วนใหญ่ที่เขาสัมภาษณ์จะอ้ำอึ้ง พูดวกวน หรือตอบคำตอบที่ไม่ผ่านเกณฑ์ ทั้งที่เป็นนักศึกษาจาก Stanford หรือ Harvard ที่ได้คะแนนสอบเต็มมาทั้งชีวิต
.
เหตุที่คำถามนี้ยากเพราะมันยากในสองมิติพร้อมกัน ยากในเชิงปัญญาเพราะความรู้ที่โรงเรียนสอนทั้งหมดถูกนิยามแล้วว่าเป็นสิ่งที่คนทั่วไปเห็นพ้อง ใครก็ตามที่เรียนเก่งคือคนที่ซึมซับความรู้กระแสหลักได้ดีที่สุด พวกเขาจึงไม่มีคลังของความเชื่อที่ขัดแย้งกับสังคมเก็บไว้ในหัว และยากในเชิงจิตวิทยาเพราะคนที่จะตอบคำถามนี้ได้ต้องกล้าพูดสิ่งที่รู้ว่าคนไม่ชอบ ต้องยอมแลกความรู้สึกปลอดภัยทางสังคมกับความจริงที่ตัวเองเห็น
.
Thiel ยกตัวอย่างคำตอบห่วยๆ ที่เขาได้ยินบ่อย "ระบบการศึกษาเสีย ต้องรีบแก้" "อเมริกาคือชาติพิเศษ" "พระเจ้าไม่มีจริง" คำตอบสองข้อแรกอาจเป็นความจริง แต่คนจำนวนมากเห็นด้วยอยู่แล้วจึงไม่ใช่ความเห็นขัดกระแส คำตอบข้อสามแค่เป็นการเลือกข้างในการดีเบตที่คุ้นเคย ไม่ได้สวนกระแสตรงไหน
.
คำตอบที่ดีต้องอยู่ในรูปประโยคแบบ "คนส่วนใหญ่เชื่อ x แต่ความจริงคือตรงข้ามกับ x" และต้องเป็นความเชื่อที่คุณเชื่อจริงๆ ไม่ใช่แค่หยิบมาตอบให้ดูเท่ Thiel บอกว่าความฉลาดในการคิดสวนกระแสนั้นหายาก แต่ความกล้าที่จะยืนหยัดกับมันยิ่งหายากกว่า นี่คือเหตุผลที่คนที่ตอบคำถามนี้ได้มักเป็นคนเดียวกับที่สร้างสิ่งใหม่ในโลกได้
.
.
2. โลกาภิวัตน์กับเทคโนโลยีเป็นคนละแกน
.
การเติบโตในแนวนอนคือการก๊อปของที่ใช้ได้แล้วไปใช้ที่อื่น เช่นจีนที่วางแผน 20 ปีให้กลายเป็นเหมือนสหรัฐในวันนี้ เลียนแบบทุกอย่างตั้งแต่รถไฟศตวรรษที่ 19 แอร์ของศตวรรษที่ 20 ไปจนถึงเมืองทั้งเมือง การเติบโตในแนวตั้งคือการทำสิ่งที่ไม่เคยมีใครทำ ถ้าคุณเอาเครื่องพิมพ์ดีดมาผลิตเพิ่ม 100 เครื่องนั่นคือแนวนอน ถ้าคุณเปลี่ยนเครื่องพิมพ์ดีดเป็นเครื่องประมวลผลคำนั่นคือแนวตั้ง
.
สองแกนนี้ไม่ผูกกัน บางช่วงประวัติศาสตร์มีทั้งคู่ บางช่วงมีอย่างเดียว ตั้งแต่ปี ค.ศ. 1971 โลกมีโลกาภิวัตน์เร็วมากแต่เทคโนโลยีจริงๆ จำกัดอยู่แค่ IT ความคิดที่ว่าประเทศกำลังพัฒนาแค่ต้องไล่ตามประเทศพัฒนาแล้ว คือการมองอนาคตเป็นเส้นตรง ทั้งที่หากจีนเพิ่มการใช้พลังงานสองเท่าโดยไม่มีเทคโนโลยีใหม่ มลพิษก็เพิ่มสองเท่าตามไปด้วย โลกาภิวัตน์ที่ไม่มีเทคโนโลยีใหม่นั้นไปไม่รอด
.
.
3. สตาร์ทอัพคือกลุ่มคนเล็กที่สุดที่ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงใหญ่ที่สุด
.
เทคโนโลยีใหม่มักมาจากบริษัทใหม่ ตั้งแต่กลุ่ม Founding Fathers ของอเมริกา ราชสมาคมแห่งวิทยาศาสตร์ ไปจนถึง "แปดผู้ทรยศ" ที่ก่อตั้ง Fairchild Semiconductor กลุ่มคนเล็กที่ผูกกันด้วยภารกิจร่วม เปลี่ยนโลกได้ดีกว่าองค์กรใหญ่
.
คำอธิบายเชิงลบคือองค์กรราชการเคลื่อนช้า ผู้มีอำนาจกลัวความเสี่ยง และในองค์กรเสื่อมที่สุด การแสดงให้คนอื่นเห็นว่ากำลังทำงานกลายเป็นกลยุทธ์ที่ได้ผลกว่าการทำงานจริง Thiel บอกตรงๆ ว่า "ถ้าบริษัทคุณเป็นแบบนี้ ลาออกซะ"
.
นิยามเชิงบวกของสตาร์ทอัพคือกลุ่มคนกลุ่มใหญ่ที่สุดที่คุณโน้มน้าวให้เชื่อแผนสร้างอนาคตใหม่ได้ จุดแข็งที่สุดของบริษัทใหม่คือการคิดใหม่ ความเล็กไม่ได้ให้แค่ความคล่องตัว มันให้พื้นที่ในการคิด
.
.
4. บทเรียนผิดๆ ที่ตกผลึกหลังซากดอตคอม
.
หลังฟองสบู่ดอตคอมแตกในเดือนมีนาคม ค.ศ. 2000 ผู้ประกอบการที่รอดได้สรุปบทเรียนสี่ข้อที่กลายเป็นพระธรรมประจำวงการ พัฒนาทีละขั้นเล็กๆ อย่ามีวิสัยทัศน์ใหญ่ ทำตัว lean และยืดหยุ่น อย่าสร้างตลาดใหม่ ปรับปรุงของคู่แข่งจะดีกว่า และเน้นที่ผลิตภัณฑ์ไม่ใช่การขาย เพราะการเติบโตที่ยั่งยืนคือไวรัลเท่านั้น
.
Thiel บอกว่าหลักการตรงข้ามต่างหากที่น่าจะถูกกว่า กล้าทำสิ่งใหญ่ดีกว่าทำสิ่งจิ๊บจ๊อย แผนห่วยยังดีกว่าไม่มีแผน ตลาดแข่งขันทำลายกำไร และการขายสำคัญพอๆ กับผลิตภัณฑ์ จุดสูงสุดของตลาดเดือนมีนาคม ค.ศ. 2000 คือจุดสูงสุดของความบ้าใช่ แต่เป็นจุดสูงสุดของความชัดเจนด้วย ผู้คนกล้ามองอนาคตไกลและเชื่อว่าตัวเองสร้างเทคโนโลยีใหม่ได้จริง สิ่งที่ขัดกระแสที่สุดไม่ใช่การต้านฝูงชน แต่คือการคิดเอง
.
.
5. สร้างมูลค่าได้ไม่พอ ต้องเก็บมูลค่าได้ด้วย
.
คำถามเวอร์ชันธุรกิจของคำถามขัดกระแสคือ "บริษัทมีค่าอะไรที่ไม่มีใครกำลังสร้าง" คำถามนี้ยากกว่าที่คิด เพราะบริษัทอาจสร้างมูลค่ามหาศาลโดยที่ตัวเองไม่ได้กลายเป็นบริษัทที่มีค่า สายการบินสหรัฐในปี ค.ศ. 2012 ขนผู้โดยสารหลายล้านคน สร้างมูลค่ารวมหลายแสนล้านดอลลาร์ แต่กำไรต่อผู้โดยสารหนึ่งคนต่อเที่ยวอยู่ที่ 37 เซ็นต์
.
ส่วน Google รายได้ 50 พันล้านดอลลาร์ น้อยกว่าสายการบินรวมที่ 160 พันล้าน แต่เก็บกำไรไว้ได้ 21 เปอร์เซ็นต์ของรายได้ ซึ่งเป็นมาร์จิ้นมากกว่าอุตสาหกรรมการบินถึงร้อยเท่า
.
นี่คือเหตุผลที่ Google มีมูลค่ามากกว่าสายการบินสหรัฐทุกแห่งรวมกันถึงสามเท่า สายการบินแข่งกันตาย Google ยืนคนเดียว บทเรียนสำหรับผู้ประกอบการชัดเจน หากอยากสร้างและรักษามูลค่าระยะยาว อย่าสร้างธุรกิจคอมโมดิตี้ที่ไม่มีความแตกต่าง
.
.
6. ทุนนิยมกับการแข่งขันคือสิ่งตรงข้ามกัน
.
ข้อคิดนี้หลายคนคิดว่า Thiel พูดเล่นแต่เขาจริงจัง คำว่าทุนนิยมหมายถึงการสะสมทุน แต่ภายใต้การแข่งขันสมบูรณ์แบบ กำไรทั้งหมดจะถูกการแข่งขันกัดกินจนหมด คนอเมริกันยกย่องการแข่งขันราวกับมันช่วยพวกเขาจากแถวขนมปังแบบสังคมนิยม ทั้งที่ทุนนิยมต้องการการผูกขาดเชิงสร้างสรรค์ ไม่ใช่การแข่งขัน
.
ผู้ผูกขาดมักโกหกเพื่อปกป้องตัวเอง พวกเขารู้ว่าการอวดสถานะผูกขาดจะเชิญการตรวจสอบและการโจมตี ดังนั้นจึงมักขยายขนาดของตลาดให้ใหญ่จนตัวเองดูเล็ก
.
Google ไม่บอกว่าตัวเองคือเสิร์ชเอนจิน เพราะถ้าบอกแบบนั้นจะมีส่วนแบ่ง 68 เปอร์เซ็นต์ทันที แต่ถ้าบอกว่าเป็นบริษัทเทคโนโลยี ตลาดเทคโนโลยีผู้บริโภคทั่วโลกอยู่ที่ 964 พันล้านดอลลาร์ Google เป็นแค่ 0.24 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น
.
ส่วนผู้ที่ไม่ใช่ผู้ผูกขาดโกหกในทางตรงข้าม คือนิยามตลาดให้แคบที่สุดเพื่อให้ตัวเองดูใหญ่ ร้านอาหารอังกฤษใน Palo Alto ไม่ได้ผูกขาดตลาดอาหารอังกฤษ ตลาดจริงคือร้านอาหารทั้งหมดใน Palo Alto
.
.
7. การผูกขาดเชิงสร้างสรรค์เป็นผลดีต่อสังคม
.
คนมักคิดว่าผู้ผูกขาดเอาเงินจากกระเป๋าผู้บริโภค ข้อนี้จริงในโลกที่ไม่มีอะไรเปลี่ยน เหมือนเกม Monopoly ที่กระดานไม่เปลี่ยน คุณทำได้แค่กว้านซื้อที่ดินที่มีอยู่ แต่โลกจริงเป็นไดนามิก คุณคิดค้นสิ่งใหม่ที่ดีกว่าได้เสมอ ผู้ผูกขาดเชิงสร้างสรรค์เพิ่มทางเลือกให้ผู้บริโภคด้วยการสร้างหมวดหมู่ความอุดมสมบูรณ์ใหม่ทั้งหมด
.
ประวัติศาสตร์ของความก้าวหน้าคือประวัติศาสตร์ของผู้ผูกขาดที่ดีกว่ามาแทนที่ผู้ผูกขาดเดิม IBM ครองฮาร์ดแวร์ในทศวรรษ 60-70 Microsoft ครองซอฟต์แวร์ Apple ครองโมบาย กำไรจากการผูกขาดคือแรงจูงใจให้นวัตกรรม และเป็นเชื้อเพลิงให้บริษัทวางแผนระยะยาวและทำวิจัยที่บริษัทในตลาดแข่งขันไม่กล้าฝัน บริษัทในตลาดแข่งขันสมบูรณ์แบบจดจ่ออยู่กับมาร์จิ้นวันนี้จนไม่มีพื้นที่คิดเรื่องอนาคต
.
.
8. การแข่งขันคืออุดมการณ์ที่ทำให้คนเหมือนกันมากขึ้น
.
Thiel เปรียบเทียบ Marx กับ Shakespeare ในการอธิบายความขัดแย้ง Marx บอกว่าคนต่อสู้กันเพราะแตกต่างกัน ส่วน Shakespeare บอกว่านักรบทุกคนดูคล้ายกัน ใน Romeo and Juliet ตระกูล Montague กับ Capulet เกลียดกันโดยไม่มีเหตุผลชัด ยิ่งทะเลาะยิ่งเหมือนกันมากขึ้น
.
โลกธุรกิจเข้ากับ Shakespeare มากกว่า ในบริษัทพนักงานหมกมุ่นกับคู่แข่งเพื่อตำแหน่ง บริษัทหมกมุ่นกับคู่แข่งในตลาด Microsoft กับ Google ที่เริ่มจากธุรกิจคนละโลกค่อยๆ ทำสงครามกันจนทุกอย่างของอีกฝ่ายต้องมีคู่แข่ง
.
Windows กับ Chrome OS, Bing กับ Google Search, Office กับ Docs, Surface กับ Nexus สุดท้าย Apple มาแซงทั้งสอง
.
การแข่งขันทำให้คนเห็นโอกาสที่ไม่มีอยู่จริง สงครามร้านขายของเลี้ยงสัตว์ออนไลน์ Pets .com vs PetStore .com vs Petopia .com แต่ละบริษัทหมกมุ่นกับการเอาชนะคู่แข่งจนลืมถามว่าตลาดของเลี้ยงสัตว์ออนไลน์เป็นพื้นที่ที่ควรอยู่หรือไม่ พอ Pets .com ล้ม เงิน 300 ล้านดอลลาร์หายไปกับมัน
.
.
9. มูลค่าของธุรกิจคือผลรวมของเงินที่จะหามาได้ในอนาคต
.
เปรียบเทียบ The New York Times กับ Twitter ทั้งคู่มีพนักงานไม่กี่พันคน ให้คนหลายล้านอ่านข่าว แต่ตอน Twitter เข้าตลาดในปี ค.ศ. 2013 มูลค่าอยู่ที่ 24 พันล้าน มากกว่า NYT 12 เท่า ทั้งที่ NYT ทำกำไร 133 ล้านในปี ค.ศ. 2012 ส่วน Twitter ขาดทุน
.
คำตอบคือกระแสเงินสด นักลงทุนเชื่อว่า Twitter จะเก็บกำไรผูกขาดในทศวรรษถัดไป ส่วนวันแห่งการผูกขาดของหนังสือพิมพ์จบลงแล้ว ธุรกิจที่ยอดเยี่ยมถูกนิยามด้วยความสามารถสร้างกระแสเงินสดในอนาคต
.
ธุรกิจ Old Economy เช่นไนต์คลับหรือร้านอาหารอาจเก็บเงินสดได้ดีในวันนี้ แต่กระแสเงินสดจะค่อยๆ ลดลงเมื่อลูกค้าย้ายไปทางเลือกใหม่กว่า
.
บริษัทเทคโนโลยีตรงข้าม ขาดทุนหลายปีแรก ใช้เวลาสร้างสิ่งที่มีค่า มูลค่าส่วนใหญ่จะมาในอีก 10-15 ปีข้างหน้า ผู้ประกอบการที่หมกมุ่นกับการเติบโตระยะสั้นจะพลาดคำถามสำคัญที่สุด ธุรกิจนี้จะยังอยู่อีก 10 ปีหรือไม่
.
.
10. ลักษณะสี่ประการของการผูกขาดที่ยั่งยืน
.
การผูกขาดที่ยั่งยืนมักมีสี่ลักษณะนี้ผสมกัน
.
หนึ่ง = เทคโนโลยีเฉพาะตัวที่ทำซ้ำได้ยาก กฎคร่าวๆ คือต้องดีกว่าคู่แข่งใกล้ที่สุด 10 เท่าในมิติสำคัญ ไม่งั้นจะถูกมองเป็นการปรับปรุงเล็กน้อยและขายยาก PayPal ทำให้การซื้อขายบน eBay ดีขึ้น 10 เท่า แทนที่จะรอเช็ค 7-10 วัน ผู้ขายได้เงินทันที Amazon เปิดตัวด้วยหนังสือมากกว่าร้านปกติ 10 เท่า iPad ทำให้แท็บเล็ตจากใช้ไม่ได้กลายเป็นใช้ได้
.
สอง = Network effects ทำให้สินค้ามีค่ามากขึ้นเมื่อคนใช้มากขึ้น Facebook เริ่มจาก Harvard ก่อน ธุรกิจ network ต้องเริ่มจากตลาดเล็กมากๆ Xanadu ในปี ค.ศ. 1960 พยายามสร้างเครือข่ายระหว่างคอมพิวเตอร์ทั้งหมด ล้มเหลวเพราะต้องการให้คอมพิวเตอร์ทุกเครื่องเข้าพร้อมกัน
.
สาม = Economies of scale ต้นทุนคงที่กระจายไปกับยอดขายที่มากขึ้น ซอฟต์แวร์ได้ประโยชน์มากเพราะต้นทุนผลิตสำเนาเพิ่มเข้าใกล้ศูนย์
.
สี่ = Branding ที่มีพื้นฐานจริงรองรับ Apple มีทั้งเทคโนโลยีเฉพาะตัว ขนาดการผลิต และ ecosystem ของแอป Yahoo พยายามทำให้ตัวเองดู cool โดยไม่มีพื้นฐาน Marissa Mayer ซื้อ Tumblr ปรับโลโก้ใหม่ แต่ไม่มีผลิตภัณฑ์ที่ดีรองรับ บริษัทเทคโนโลยีสร้างจากแบรนด์อย่างเดียวไม่ได้
.
.
11. เริ่มจากเล็ก แล้วผูกขาดให้ได้
.
ทุกสตาร์ทอัพเริ่มจากเล็ก ทุกผู้ผูกขาดครองส่วนแบ่งใหญ่ของตลาด ดังนั้นทุกสตาร์ทอัพควรเริ่มจากตลาดเล็กมากๆ ผูกขาดตลาดเล็กง่ายกว่าตลาดใหญ่ หากคิดว่าตลาดเริ่มต้นอาจใหญ่เกินไป มันใหญ่เกินไปแน่นอน
.
PayPal เคยพลาดข้อนี้ตอนแรก ผลิตภัณฑ์แรกให้คนส่งเงินผ่าน PalmPilot เทคโนโลยีน่าสนใจไม่มีใครทำ แต่ผู้ใช้ PalmPilot กระจายอยู่ทั่วโลก ไม่มีอะไรเหมือนกัน และใช้เครื่องเฉพาะกิจ พอเปลี่ยนเป้าหมายเป็น PowerSellers ของ eBay ที่มีไม่กี่พันคนแต่ขายของหนัก ภายในสามเดือน PayPal ให้บริการ 25 เปอร์เซ็นต์ของพวกเขา
.
ตลาดเป้าหมายที่สมบูรณ์แบบสำหรับสตาร์ทอัพคือกลุ่มคนเฉพาะที่กระจุกตัวอยู่ด้วยกัน และมีคู่แข่งน้อยหรือไม่มี ทุกครั้งที่ผู้ประกอบการพูดเรื่อง "ครอง 1 เปอร์เซ็นต์ของตลาด 100 พันล้าน" คือสัญญาณเตือนภัย
.
.
12. อย่า disrupt ให้ผูกขาดเงียบๆ ดีกว่า
.
คำว่า disruption เดิมหมายถึงการที่บริษัทเล็กใช้เทคโนโลยีใหม่เปิดสินค้าราคาถูกระดับล่าง ค่อยๆ ปรับปรุงจนเข้ามาแทนที่ของระดับบนของบริษัทเก่า เหมือน PC แทนที่เมนเฟรม ปัจจุบันคำนี้กลายเป็น buzzword ที่บิดเบือนการมองตัวเองของผู้ประกอบการ หากคุณคิดว่าตัวเองคือกบฏสู้กับยักษ์ คุณจะหมกมุ่นกับอุปสรรคในเส้นทาง
.
ถ้าอยากสร้างสิ่งใหม่จริงๆ การสร้างสำคัญกว่าอุตสาหกรรมเก่าที่อาจไม่ชอบสิ่งที่คุณสร้าง Napster ตั้งชื่อตัวเองให้ดูจอมขโมย คุกคามอุตสาหกรรมเพลงโดยตรง สุดท้ายล้มละลายในศาล PayPal มองว่าตัวเองขยายตลาดการชำระเงิน ไม่ใช่ทำลาย Visa เป็นเกมที่บวก ไม่ใช่ลบเหมือน Napster
.
.
13. ผู้เคลื่อนคนสุดท้ายดีกว่าผู้เคลื่อนคนแรก
.
ทุกคนเคยได้ยินเรื่อง first mover advantage แต่ first mover เป็นแค่กลยุทธ์ ไม่ใช่เป้าหมาย สิ่งสำคัญจริงๆ คือการสร้างกระแสเงินสดในอนาคต การเป็นคนแรกไม่มีประโยชน์หากมีคนมาแทนที่ ดีกว่าคือเป็น last mover คนสุดท้ายที่พัฒนาในตลาดเฉพาะแล้วเก็บกำไรผูกขาดอีกหลายสิบปี
.
วิธีคือครองตลาดเล็กให้ได้ก่อนแล้วค่อยขยาย Capablanca นักหมากรุกระดับ Grandmaster กล่าวว่า "จะสำเร็จต้องศึกษา endgame ก่อนทุกอย่าง" Amazon เริ่มจากหนังสือ ตลาดที่เห็นชัดและคนสนใจมาก ค่อยขยายไป CD วิดีโอ ซอฟต์แวร์ จนกลายเป็นร้านสารพัดของโลก eBay เริ่มจาก Beanie Babies ผูกขาดก่อน
.
.
14. มุมมองอนาคตสี่แบบและกับดักของความมองโลกในแง่ดีแบบไม่มีรูป
.
Thiel แบ่งมุมมองต่ออนาคตเป็นสี่แบบจากแกนสองอัน คือแง่ดี/แง่ร้าย กับชัดเจน/ไม่ชัดเจน อเมริกายุค 1950 คือ definite optimism คนวางแผนใหญ่ Empire State Building, Golden Gate Bridge, Manhattan Project, โครงการ Apollo ครูคนหนึ่งชื่อ John Reber กล้าเสนอแผนสร้างเขื่อนใหญ่ในอ่าว San Francisco กองทัพยังสร้างแบบจำลองอ่าวขนาด 1.5 เอเคอร์มาทดสอบ
.
จีนวันนี้คือ definite pessimism วางแผนหนักเพราะรู้ว่าอนาคตอาจร้าย ยุโรปคือ indefinite pessimism คอยตอบสนองเหตุการณ์ไปวันๆ
.
อเมริกาตั้งแต่ปี ค.ศ. 1982 คือ indefinite optimism เชื่อว่าอนาคตจะดีขึ้นแต่ไม่รู้ว่าอย่างไร จึงไม่วางแผนเจาะจง คนเข้าวอลล์สตรีทเพราะไม่มีแผนอาชีพ คนเข้าโรงเรียนกฎหมายเพราะไม่มีไอเดียอื่น บัณฑิตสะสมกิจกรรมและทักษะหลากหลายเพื่อรับมืออนาคตที่ไม่รู้ ทุกอย่างสำคัญน้อยกว่า "การเปิดทางเลือก" นี่คือกับดักใหญ่ที่สุดของยุคนี้
.
.
15. Lean Startup คือวิธีการ ไม่ใช่เป้าหมาย
.
วงการ Silicon Valley หมกมุ่นกับการทำตัว lean ปรับตัว วิวัฒนาการ ผู้ประกอบการถูกบอกว่าทุกอย่างไม่รู้ล่วงหน้าได้ ฟังลูกค้า ทำ minimum viable product แล้ว iterate Thiel บอกว่า leanness คือวิธีการ ไม่ใช่เป้าหมาย การปรับเล็กๆ กับของที่มีอยู่จะนำคุณไปถึง local maximum แต่ไม่ใช่ global maximum
.
คุณสร้างเวอร์ชันที่ดีที่สุดของแอปสั่งกระดาษทิชชู่จาก iPhone ได้ แต่การ iterate โดยไม่มีแผนใหญ่จะไม่พาคุณจาก 0 ไป 1 บริษัทคือสถานที่แปลกที่สุดสำหรับ indefinite optimist ทำไมคุณคาดหวังให้ธุรกิจของคุณสำเร็จโดยไม่มีแผนทำให้สำเร็จ
.
ผู้ประกอบการที่ยิ่งใหญ่ทุกคนเป็นนักออกแบบก่อน Apple วางแผนหลายปีล่วงหน้าเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์และกระจาย iPod ปี ค.ศ. 2001 นักวิเคราะห์อุตสาหกรรมเห็นว่าเป็นแค่ฟีเจอร์น่ารักสำหรับผู้ใช้ Mac แต่ Jobs วางแผนให้ iPod เป็นเครื่องมือ post-PC ตัวแรก
.
.
16. Mark Zuckerberg ปฏิเสธหนึ่งพันล้าน
.
ปี ค.ศ. 2006 Yahoo เสนอซื้อ Facebook ในราคา 1 พันล้านดอลลาร์ Thiel เป็นบอร์ดและคิดว่าควรพิจารณา Zuckerberg เดินเข้าห้องประชุมและประกาศ "โอเค พวกคุณ นี่แค่พิธีการ ไม่น่าจะใช้เวลาเกิน 10 นาที เราจะไม่ขายแน่นอน"
.
Zuckerberg เห็นว่าจะพาบริษัทไปถึงไหน Yahoo มองไม่เห็น ธุรกิจที่มีแผนชัดเจนจะถูกตีค่าต่ำเสมอในโลกที่ผู้คนมองอนาคตเป็นเรื่องสุ่ม หากคุณเป็นผู้ก่อตั้งที่มีแผนชัดและกล้าหาญ ราคาที่คนจะเสนอจะไม่มีวันสูงพอ คุณจึงไม่ขาย ถ้าคุณยอมขายก็แสดงว่าคุณไม่มีแผนชัดเจนต่อแล้ว ในกรณีนั้นผู้ซื้อก็จ่ายแพงเกินไป
.
.
17. กฎกำลังคือกฎของจักรวาล
.
ปี ค.ศ. 1906 นักเศรษฐศาสตร์ Vilfredo Pareto สังเกตว่า 20 เปอร์เซ็นต์ของคนในอิตาลีถือครอง 80 เปอร์เซ็นต์ของที่ดิน และ 20 เปอร์เซ็นต์ของฝักถั่วในสวนของเขาผลิตถั่ว 80 เปอร์เซ็นต์ แผ่นดินไหวที่ทำลายล้างที่สุดมีพลังมากกว่าแผ่นดินไหวเล็กๆ ทั้งหมดรวมกันหลายเท่า เมืองใหญ่ๆ ใหญ่กว่าเมืองเล็กๆ ทั้งหมดรวมกัน บริษัทผูกขาดเก็บมูลค่ามากกว่าคู่แข่งหลายล้านราย
.
VC คาดว่าผลตอบแทนจะกระจายแบบ normal บริษัทห่วยจะล้ม กลางๆ จะแบน ดีจะให้ผลตอบแทน 2-4 เท่า แต่ผลตอบแทน VC จริงๆ เป็น power law บริษัทไม่กี่แห่งให้ผลตอบแทนมหาศาลกว่าทั้งพอร์ตรวมกัน
.
ที่ Founders Fund การลงทุนที่ดีที่สุดในปี ค.ศ. 2005 คือ Facebook ให้ผลตอบแทนมากกว่าทั้งพอร์ตรวมกัน Palantir อันดับสองให้ผลตอบแทนมากกว่าทั้งพอร์ตที่เหลือนอกจาก Facebook กฎข้อที่หนึ่งคือลงทุนเฉพาะในบริษัทที่มีศักยภาพให้ผลตอบแทนเท่ากับทั้งกองทุน กฎข้อที่สองคือเพราะกฎข้อที่หนึ่งเข้มงวดมากจึงไม่มีกฎอื่น
.
.
18. ชีวิตคุณไม่ใช่พอร์ตการลงทุน
.
ภูมิปัญญาชาวบ้านสอนว่า "อย่าใส่ไข่ในตะกร้าใบเดียว" แต่ชีวิตไม่ใช่พอร์ต ไม่ใช่สำหรับผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัพ ไม่ใช่สำหรับใครทั้งสิ้น ผู้ประกอบการคนเดียวกระจายความเสี่ยงในตัวเองไม่ได้ คุณบริหารบริษัทหลายสิบแห่งพร้อมกันไม่ได้ คนคนเดียวเดินหลายเส้นทางอาชีพพร้อมกันไม่ได้
.
ระบบการศึกษาสอนตรงข้าม ทุกคาบเรียน 45 นาทีไม่ว่าวิชาอะไร ทุกคนเดินด้วยจังหวะเดียวกัน นักศึกษาเก่งๆ แย่งกันสะสมทักษะเล็กๆน้อยๆ มหาวิทยาลัยทุกแห่งเชื่อใน "ความเป็นเลิศ" แคตตาล็อกหลักสูตรร้อยหน้าออกแบบให้คุณเชื่อว่า "ไม่สำคัญว่าคุณทำอะไร ขอแค่ทำให้ดี"
.
คำพูดนี้ผิดถนัด มันสำคัญมากว่าคุณจะทำอะไร คุณควรจดจ่อกับสิ่งที่คุณทำได้ดีอย่างไม่ลดละ แต่ก่อนนั้นคุณต้องคิดหนักว่ามันจะมีค่าในอนาคตหรือไม่
.
.
19. ความลับยังมีอยู่ ถ้าคุณกล้ามอง
.
ทุกแนวคิดที่คุ้นเคยในวันนี้เคยเป็นความลับ ทฤษฎีพีทากอรัสเคยเป็นความลับเป็นพันปี ถ้าคนเชื่อว่าไม่มีความลับเหลือ ก็ไม่มีบริษัทเปลี่ยนโลกใหม่อีก
.
แต่ Thiel เชื่อว่ายังมีความลับเหลืออีกมาก Airbnb เห็นที่พักว่างของเจ้าของบ้านเป็น supply ที่ไม่มีใครเอามาใช้ Uber เห็นคนขับรถส่วนตัวว่างเป็น supply ที่ไม่มีใครเอามาใช้ Facebook ถูกประเมินค่าต่ำเพราะดูเรียบง่ายเกินไป ความเรียบง่ายในมุมมองย้อนหลังคือสัญญาณว่าความลับยังมีเหลือ
.
มีสี่เหตุที่ทำให้คนเลิกเชื่อในความลับ
.
หนึ่ง incrementalism เราถูกสอนให้ทำทีละขั้นเล็กๆ
.
สอง risk aversion คนกลัวผิด หากเป้าหมายคืออย่าผิดในชีวิต ก็อย่าหาความลับ
.
สาม ความพอใจ ผู้ที่ได้รับเลือกเข้ามหาวิทยาลัยชั้นนำถูกบอกว่า "คุณตั้งหลักได้แล้ว ทำไมต้องหาความลับ"
.
สี่ ความแบนของโลกาภิวัตน์ คนคิดว่าหากค้นพบได้ คนเก่งกว่าใน talent pool ของโลกคงค้นพบไปแล้ว วันนี้คุณตั้งลัทธิไม่ได้แล้ว ไม่มีใครยอมเชื่ออะไรนอกกระแส
.
.
20. ความลับเกี่ยวกับธรรมชาติและความลับเกี่ยวกับมนุษย์
.
ความลับมีสองชนิด
.
ชนิดแรกคือความลับของธรรมชาติ ค้นพบจากการศึกษาแง่มุมที่ยังไม่ถูกค้นพบของโลกกายภาพ
.
ชนิดที่สองคือความลับเกี่ยวกับคน สิ่งที่คนไม่รู้เกี่ยวกับตัวเอง หรือสิ่งที่คนซ่อนเพราะไม่อยากให้คนอื่นรู้
.
ความลับเกี่ยวกับคนถูกประเมินค่าต่ำเสมอ เพราะคุณไม่ต้องเรียนสูงเป็นสิบปีก็ถามได้ว่า "คนพูดเรื่องอะไรไม่ได้" "อะไรเป็น taboo"
.
ที่ที่ดีที่สุดในการหาความลับคือที่ที่ไม่มีใครมอง ฟิสิกส์เป็นวิชาที่จัดระเบียบแล้วในทุกมหาวิทยาลัย แต่โภชนาการสำคัญสำหรับทุกคนแต่ไม่มีในหลักสูตร Harvard นักวิทยาศาสตร์ระดับท็อปไปสาขาอื่นกัน งานวิจัยใหญ่ๆ ทำมา 30-40 ปีแล้วและมีข้อบกพร่องร้ายแรง พีระมิดอาหารที่บอกให้เรากินไขมันต่ำและธัญพืชเยอะน่าจะเป็นผลของการล็อบบี้มากกว่าวิทยาศาสตร์จริง เรารู้เรื่องดาวที่ห่างไกลมากกว่ารู้เรื่องโภชนาการของมนุษย์
.
.
21. กฎของ Thiel รากฐานที่ผิดแก้ไม่ได้
.
Thiel ตั้งกฎของตัวเองขึ้นมาข้อหนึ่งที่เพื่อนๆ ของเขาในวงการเรียกติดปากว่ากฎของ Thiel นั่นคือ สตาร์ทอัพที่พลาดตั้งแต่รากฐานไม่อาจซ่อมได้ในภายหลัง
.
เขาย้ำว่ามันคือความจริงที่เขาเห็นซ้ำแล้วซ้ำเล่าจากการลงทุนในบริษัทสตาร์ทอัพหลายร้อยแห่งตลอดสองทศวรรษ จุดเริ่มต้นของอะไรก็ตามมีลักษณะพิเศษที่แตกต่างจากทุกอย่างที่ตามมา และการตัดสินใจในช่วงนั้นจะกำหนดชะตากรรมของทุกสิ่งที่เกิดหลังจากนั้น
.
Thiel ยกตัวอย่างจากระดับจักรวาลเพื่อให้เห็นภาพ เมื่อ 13.8 พันล้านปีก่อนตอนจักรวาลถือกำเนิด ในเสี้ยววินาทีแรกของการดำรงอยู่ จักรวาลขยายตัวด้วยอัตราที่เร็วกว่าทุกช่วงต่อมาเป็นล้านล้านล้านเท่า กฎฟิสิกส์ในเสี้ยววินาทีแรกนั้นยังต่างจากกฎที่เราใช้อธิบายจักรวาลในวันนี้ด้วยซ้ำ
.
เมื่อจักรวาลเย็นลงและขยายตัวเสร็จสิ้น โครงสร้างพื้นฐานทั้งหมดถูกล็อกไว้ตลอดกาล สสารกระจายตัวอย่างไรในตอนนั้นกำหนดว่ากาแล็กซีจะก่อตัวที่ใด ดาวฤกษ์จะรวมตัวอย่างไร ดาวเคราะห์จะโคจรในระบบไหน เราเปลี่ยนสิ่งเหล่านี้ภายหลังไม่ได้ แม้ผ่านไปอีกพันล้านปี
.
บริษัทก็เหมือนประเทศและจักรวาลในข้อนี้ การตัดสินใจผิดในช่วงแรกแก้ไขยากมากในภายหลัง หากคุณเลือกผู้ร่วมก่อตั้งผิด จ้างคนผิด ตั้งโครงสร้างหุ้นผิด หรือตั้งวัฒนธรรมองค์กรผิด ปัญหาเหล่านี้จะฝังลึกลงในดีเอ็นเอของบริษัท
.
คุณอาจไม่เห็นปัญหาในช่วงสองสามปีแรกเพราะทุกคนยังตื่นเต้นกับการเริ่มต้น แต่เมื่อบริษัทโต ความตึงเครียดจะเริ่มปรากฏ ความขัดแย้งระหว่างผู้ก่อตั้งที่ไม่เข้ากัน พนักงานยุคแรกที่ฝังรากในวัฒนธรรมที่บิดเบี้ยว นักลงทุนที่มีอำนาจมากเกินไปในบอร์ด สิ่งเหล่านี้จะกลายเป็นโซ่ตรวนที่ฉุดรั้งบริษัทไปจนตลอดอายุของมัน
.
.
22. การเลือก co-founder คือการแต่งงาน
.
การเลือกผู้ร่วมก่อตั้งเหมือนการแต่งงาน ความขัดแย้งของผู้ก่อตั้งร้ายเทียบเท่าการหย่า ทุกความสัมพันธ์เริ่มด้วยความหวัง ไม่โรแมนติกที่จะคิดสิ่งที่อาจผิดพลาด คนเลยไม่คิด แต่ถ้าผู้ก่อตั้งมีความขัดแย้งที่ปรองดองไม่ได้ บริษัทจะเป็นเหยื่อ
.
ปี ค.ศ. 1998 Thiel ลงทุนในบริษัทที่ Luke Nosek ผู้ร่วมก่อตั้ง PayPal ตั้งร่วมกับคนอื่น ทั้งคู่เจอกันในงาน networking คุยกันสักพักแล้วตัดสินใจตั้งบริษัทร่วมกัน Thiel บอกว่ามันก็เหมือนแต่งงานกับคนแรกที่คุณเจอที่สล็อตแมชชีนในลาสเวกัส คุณอาจถูกแจ็คพอตแต่ส่วนใหญ่จะไม่เวิร์ค บริษัทล้มและ Thiel เสียเงิน
.
ตอนนี้เวลา Thiel จะลงทุน เขาดูทีมผู้ก่อตั้งก่อน ทักษะทางเทคนิคและการเสริมกันสำคัญ แต่ผู้ก่อตั้งรู้จักกันดีแค่ไหนและทำงานด้วยกันได้ดีแค่ไหนสำคัญพอกัน ผู้ก่อตั้งควรมีประวัติร่วมกันก่อนตั้งบริษัท ไม่เช่นนั้นแค่โยนลูกเต๋า
.
.
23. การถือหุ้น การจัดการ และการควบคุม
.
มีสามแนวคิดต้องแยก หนึ่ง ownership ใครเป็นเจ้าของหุ้นตามกฎหมาย สอง possession ใครบริหารบริษัทประจำวัน สาม control ใครคุมบริษัทอย่างเป็นทางการ ในทฤษฎี ส่วนแบ่งการเป็นเจ้าของจูงใจนักลงทุนและพนักงาน อำนาจการบริหารช่วยให้ผู้ก่อตั้งและพนักงานทำงาน บอร์ดวางแผนของผู้บริหารไว้ในมุมมองที่กว้างกว่า ในทางปฏิบัติ การแบ่งหน้าที่ระหว่างคนต่างกันมีโอกาสเกิดความไม่สอดคล้องเสมอ
.
ตัวอย่างชัดที่สุดของความไม่สอดคล้องคือ DMV เราเป็นเจ้าของในนาม แต่ข้าราชการที่ทำงานเป็นเจ้าของอำนาจจริง ผู้ว่าและรัฐสภาควบคุมในนามแต่เปลี่ยนแปลงอะไรไม่ได้
.
บอร์ดสามคนคือจำนวนที่ดีที่สุด ไม่ควรเกินห้าคนเว้นแต่บริษัทมหาชน เพราะกฎหมายบังคับให้บริษัทมหาชนมีบอร์ดใหญ่ ค่าเฉลี่ยคือเก้าคน บอร์ดใหญ่จะกำกับดูแลอะไรได้จริงไม่ได้ มันแค่เป็นฉากกั้นให้ผู้บริหารตัวจริงทำอะไรก็ได้
.
.
24. ในการให้ equity ความลับคือคุณธรรม
.
Thiel แนะนำว่าผู้ก่อตั้งควรเก็บรายละเอียดเรื่อง equity เป็นความลับ ส่งอีเมลรายชื่อทุกคนพร้อมส่วนแบ่งเหมือนทิ้งระเบิดนิวเคลียร์ในออฟฟิศ การให้ส่วนแบ่งเท่ากันทุกคนเป็นความผิดพลาดเพราะคนมีพรสวรรค์ ความรับผิดชอบ และต้นทุนเสียโอกาสต่างกัน ส่วนการให้ต่างกันก็ดูไม่ยุติธรรม ความขุ่นเคืองในช่วงนี้ฆ่าบริษัทได้
.
ปัญหานี้รุนแรงขึ้นเมื่อบริษัทโต พนักงานยุคแรกได้ equity มากกว่าเพราะเสี่ยงมากกว่า แต่บางคนที่เข้ามาทีหลังอาจสำคัญกว่า เลขาที่เข้า eBay ปี ค.ศ. 1996 อาจรวยกว่าผู้บริหารผู้คร่ำหวอดที่เข้าปี ค.ศ. 1999 ถึง 200 เท่า
.
กราฟฟิตี้อาร์ติสต์ที่ทาผนัง Facebook ในปี ค.ศ. 2005 ได้หุ้นมูลค่า 200 ล้านดอลลาร์ ส่วนวิศวกรเก่งที่เข้าปี ค.ศ. 2010 อาจได้แค่ 2 ล้าน เพราะความยุติธรรมสมบูรณ์เป็นไปไม่ได้ ผู้ก่อตั้งจึงควรเก็บรายละเอียดไว้
.
.
25. PayPal Mafia คือผลของวัฒนธรรมที่จงใจสร้าง
.
Thiel เคยทำงานในสำนักกฎหมายที่นิวยอร์กในช่วงสั้นๆ ก่อนมาทำสตาร์ทอัพ
.
เขาเล่าว่าทนายความที่นั่นเป็นคนเก่งระดับท็อปทุกคน แต่ความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาบางเฉียบอย่างน่าประหลาด ทุกคนใช้เวลาทั้งวันอยู่ด้วยกัน แต่เมื่อพ้นเวลางาน แทบไม่มีใครมีอะไรพูดกัน ไม่มีใครชวนกันไปกินข้าวเย็น ไม่มีใครรู้จักครอบครัวของกันและกัน ความสัมพันธ์เป็นแค่ธุรกรรมล้วนๆ คนจ่ายเงินจ้าง คนรับเงินทำงาน จบเรื่อง
.
Thiel ตั้งคำถามว่าทำไมต้องทำงานกับคนที่ไม่ชอบกัน หลายคนตอบว่ามันคือเรื่องที่ต้องยอมรับเพื่อให้ได้เงิน แต่เขาเห็นว่ามุมมองนี้ไม่ใช่แค่เย็นชา มันยังไม่สมเหตุสมผลในเชิงเศรษฐกิจด้วย เพราะเวลาคือสิ่งมีค่าที่สุดของคุณ การใช้มันไปกับคนที่คุณไม่อยากเห็นในอีกห้าปีข้างหน้าคือการลงทุนที่แย่ที่สุด แม้จะมองด้วยตรรกะทางการเงินล้วนๆก็ตาม
.
Thiel จึงตั้งใจสร้าง PayPal ให้แตกต่างตั้งแต่ต้น เขาเลือกคนที่อยากทำงานด้วยกันจริงๆ ไม่ใช่แค่คนที่มีทักษะตรงตำแหน่ง คนที่เข้ามาในทีม PayPal ยุคแรกล้วนเป็นเนิร์ดประเภทเดียวกัน รักนิยายวิทยาศาสตร์ Cryptonomicon ของ Neal Stephenson คือหนังสือที่ทุกคนอ่าน ในห้องประชุมจะมีการถกกันว่า Star Wars ในแบบทุนนิยมดีกว่าหรือ Star Trek ในแบบคอมมิวนิสต์ดีกว่า เรื่องไร้สาระแบบนี้กลับเป็นกาวที่ยึดทีมเข้าด้วยกัน
.
แนวคิดสำคัญที่ Thiel ย้ำคือ บริษัทไม่ใช่สถานที่ที่ "มีวัฒนธรรม" เหมือนมีของแถม บริษัทคือวัฒนธรรมในตัวมันเอง วัฒนธรรมไม่ใช่ของประดับที่คุณติดเข้าไปทีหลังด้วยการจ้างที่ปรึกษาด้าน HR หรือนักออกแบบภายในมาตกแต่งออฟฟิศ มันคือเนื้อหาสาระของบริษัท คือสิ่งที่กำหนดว่าทำไมคนกลุ่มนี้ถึงทำงานร่วมกัน คือคำตอบของคำถามว่าคุณตื่นเช้ามาทำไม
.
.
26. คำถามที่ผู้สมัครคนที่ 20 ถาม
.
คำถามที่จะคัดทีมคือ "ทำไมพนักงานคนที่ 20 ควรเข้าบริษัทคุณ" คนเก่งไม่ต้องทำงานให้คุณ พวกเขามีทางเลือก คำตอบห่วยๆ คือ "หุ้นของคุณจะมีค่ามากกว่าที่อื่น" "คุณจะได้ทำงานกับคนฉลาดที่สุดในโลก" "คุณจะได้แก้ปัญหาที่ท้าทายที่สุดในโลก" ผิดตรงไหน ไม่ผิด แต่บริษัทไหนๆ ก็พูดเหมือนกัน
.
คำตอบที่ดีต้องเฉพาะกับบริษัทคุณเท่านั้น มีสองประเภท คำตอบเกี่ยวกับภารกิจของคุณ และคำตอบเกี่ยวกับทีมของคุณ ที่ PayPal หากคุณตื่นเต้นกับไอเดียสร้างสกุลเงินดิจิทัลแทนดอลลาร์ เราอยากคุยด้วย หากไม่ คุณไม่ใช่คนที่ใช่ ใครที่ถูกชักจูงด้วยการซักผ้าฟรีหรือบริการรับเลี้ยงสัตว์เลี้ยงคือคนที่ไม่ควรอยู่ในทีม
.
.
27. ทุกคนคือพนักงานขาย
.
ทุกคนมีสิ่งที่ขาย ไม่ว่าคุณจะเป็นพนักงาน ผู้ก่อตั้ง หรือนักลงทุน ในความเป็นจริงคุณต้องขายบริษัทให้กับสามกลุ่ม ลูกค้า พนักงาน และนักลงทุน เนิร์ดที่ไม่ไว้ใจสื่อมักทำผิดด้วยการพยายามเพิกเฉย แต่เหมือนกับที่คุณไม่สามารถคาดหวังให้คนซื้อสินค้าที่ดีกว่าโดยไม่มีกลยุทธ์การกระจาย คุณไม่สามารถคาดหวังให้คนชื่นชมบริษัทคุณโดยไม่มีกลยุทธ์ประชาสัมพันธ์ พนักงานที่ดีจะ google คุณก่อนตัดสินใจ สิ่งที่เขาพบหรือไม่พบจะวิกฤตต่อความสำเร็จของบริษัท
.
มองรอบตัว หากคุณไม่เห็นพนักงานขาย คุณนั่นแหละพนักงานขาย
.
.
28. คอมพิวเตอร์เป็นส่วนเสริมของมนุษย์ ไม่ใช่ตัวแทน
.
โลกาภิวัตน์หมายถึงการทดแทน คนเม็กซิกันแทนคนอเมริกัน คนจีนแทนคนเม็กซิกัน แต่เทคโนโลยีหมายถึงการเสริมกัน คอมพิวเตอร์กับคนไม่เหมือนกันเลย คนมีเจตจำนง วางแผนและตัดสินใจในสถานการณ์ซับซ้อน แต่ไม่เก่งทำความเข้าใจข้อมูลปริมาณมหาศาล คอมพิวเตอร์ตรงข้าม ประมวลผลข้อมูลเก่ง แต่ตัดสินใจพื้นฐานที่คนทำได้ง่ายๆ ไม่ออก
.
ในปี ค.ศ. 2012 ซูเปอร์คอมพิวเตอร์ของ Google ใช้ภาพหน้าจอ YouTube 10 ล้านภาพเพื่อเรียนรู้จำแมวด้วยความแม่นยำ 75 เปอร์เซ็นต์ ดูน่าประทับใจจนกว่าคุณจะรู้ว่าเด็กสี่ขวบทำได้สมบูรณ์แบบ คอมพิวเตอร์ไม่ใช่คู่แข่ง คอมพิวเตอร์คือเครื่องมือ
.
ที่ PayPal ในกลางปี ค.ศ. 2000 บริษัทขาดทุน 10 ล้านดอลลาร์ต่อเดือนจากการฉ้อโกงบัตรเครดิต ทีมพยายามเขียนโปรแกรมจับการโกงอัตโนมัติ แต่โจรปรับตัวตามได้ภายในชั่วโมง ทีมจึงเปลี่ยนเป็นไฮบริด คอมพิวเตอร์ flag ธุรกรรมต้องสงสัย คนทำการตัดสินใจสุดท้าย เครื่องมือนี้ชื่อ Igor ทำให้ PayPal มีกำไรไตรมาสแรกในไตรมาสที่หนึ่งของปี ค.ศ. 2002
.
.
29. Big data มักคือ dumb data
.
บริษัทยุคนี้หิวข้อมูลไม่รู้จักพอ เชื่อผิดๆ ว่าข้อมูลมากขึ้นย่อมสร้างมูลค่ามากขึ้น แต่ big data มักคือ dumb data คอมพิวเตอร์หา pattern ที่คนไม่เห็นได้ แต่ไม่รู้วิธีเปรียบเทียบ pattern จากแหล่งต่างๆ หรือตีความพฤติกรรมซับซ้อน Insight ที่นำไปใช้ได้เกิดจากนักวิเคราะห์ที่เป็นคนเท่านั้น
.
เราถูกเสน่ห์ของเทคโนโลยีจับมาเชื่อ big data เพราะเราทำให้เทคโนโลยีดูแปลกประหลาด เราประทับใจกับความสำเร็จเล็กๆ ของคอมพิวเตอร์อย่างเดียว แต่มองข้ามความสำเร็จใหญ่ๆ จากการทำงานร่วมกันเพราะการมีคนเข้ามาช่วยทำให้มันดูไม่น่าตื่นเต้น Watson Deep Blue และอัลกอริทึม machine learning ที่ดีขึ้นเรื่อยๆ เจ๋ง แต่บริษัทที่มีค่าที่สุดในอนาคตจะไม่ถามว่าปัญหาอะไรที่คอมพิวเตอร์แก้ได้เอง พวกเขาจะถามว่าคอมพิวเตอร์ช่วยคนแก้ปัญหายากๆ ได้อย่างไร
.
.
30. ทำไม Cleantech ล้มเป็นกอง
.
ต้นทศวรรษ 2000 ทุกคนเชื่อว่า Cleantech คือ The Next Big Thing นักลงทุนทุ่มเงินเข้าไปกว่า 50 พันล้าน ผู้ประกอบการเปิดบริษัทพันๆ แห่ง แต่ฟองสบู่แตก ผู้ผลิตโซลาร์เซลล์มากกว่า 40 รายล้มหรือยื่นล้มละลายในปี ค.ศ. 2012 เพียงปีเดียว
.
Thiel ยกคำถามเจ็ดข้อที่ทุกธุรกิจต้องตอบได้
.
Engineering question คุณสร้างเทคโนโลยีก้าวกระโดดได้หรือแค่ปรับปรุงเล็กน้อย
.
Timing question นี่คือเวลาที่ถูกหรือไม่
.
Monopoly question คุณเริ่มจากส่วนแบ่งใหญ่ในตลาดเล็กหรือไม่
.
People question ทีมใช่ไหม
.
Distribution question คุณมีทางขายและส่งหรือไม่
.
Durability question 10-20 ปีข้างหน้าจะป้องกันได้หรือไม่
.
Secret question คุณเห็นโอกาสที่คนอื่นไม่เห็นไหม
.
.
31. การเป็นผู้ประกอบการเพื่อสังคมมักไม่ดีต่อสังคม
.
Cleantech คือผลของ social entrepreneurship ที่อ้างจะ "do well by doing good" สุดท้ายมักไม่ได้ทั้งคู่ ความคลุมเครือระหว่างเป้าหมายทางสังคมและการเงินไม่ช่วย แต่ความคลุมเครือของคำว่า social ยิ่งเป็นปัญหา ถ้าบางสิ่ง "social good" หมายความว่าดีสำหรับสังคม หรือถูกสังคมเห็นว่าดี
.
สิ่งที่ดีพอจะได้รับเสียงปรบมือจากทุกกลุ่มผู้ฟังต้องเป็นเรื่องธรรมดา เช่นไอเดียทั่วไปของพลังงานสีเขียว ความก้าวหน้าไม่ได้ถูกฉุดด้วยความแตกต่างระหว่างความโลภของบริษัทกับความดีของ NGO เราถูกฉุดด้วยความเหมือนกันของทั้งสอง ทั้งคู่ทำตามๆ กัน cleantech แสดงผลลัพธ์ บริษัทไม่แตกต่างหลายร้อยแห่งในนามของเป้าหมายกว้างเดียวกัน
.
การทำสิ่งต่างจากคนอื่นต่างหากที่ดีต่อสังคม และมันยังให้บริษัทผูกขาดตลาดใหม่ด้วย โครงการที่ดีที่สุดมักถูกมองข้าม ไม่ได้รับเสียงปรบมือจากฝูงชน ปัญหาที่ดีที่สุดมักเป็นปัญหาที่ไม่มีใครพยายามแก้
.
.
32. Tesla ตอบครบเจ็ดข้อ
.
Technology = Tesla ดีจนบริษัทรถอื่นต้องพึ่ง Daimler ใช้แบตเตอรี่ของ Tesla, Mercedes-Benz ใช้ powertrain, Toyota ใช้มอเตอร์
.
Timing = ปี ค.ศ. 2010 รัฐสหรัฐยังให้เงินกู้ 465 ล้านได้ ปีถัดไปหลัง Solyndra ล้ม สิ่งนี้กลายเป็นการเมือง Elon เห็นโอกาสครั้งเดียว
.
Monopoly = เริ่มจาก sports car ระดับไฮเอนด์ Roadster ราคา 109,000 ดอลลาร์ ขายแค่ 3,000 คันแต่ทำกำไรพอจะวิจัยพัฒนา Model S ออกมา
.
Team = Elon เป็นทั้งวิศวกรและพนักงานขายในคนเดียวกัน
.
Distribution = Tesla เป็นเจ้าของห่วงโซ่การจัดจำหน่ายเองทั้งหมด ขายและซ่อมในร้านของตัวเอง ต้นทุนสูงแต่คุมประสบการณ์ลูกค้าได้และเสริมแบรนด์
.
Durability = มีหัวก้าวหน้าและไปเร็วกว่าใคร
.
Secret = รู้ว่าแฟชั่นขับเคลื่อนความสนใจใน cleantech คนรวยอยากดูเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม แต่รถ Prius กล่องและ Honda Insight ทื่อทำให้คนขับดูเท่เพียงเพราะดารา eco-conscious ขับ Tesla เลยตัดสินใจสร้างรถที่ทำให้คนขับดูเท่ในตัวเอง Leonardo DiCaprio ทิ้ง Prius ไปซื้อ Roadster
.
.
33. ผู้ก่อตั้งที่ยิ่งใหญ่อยู่ที่ขั้วสุดสองด้าน
.
คนทั่วไปอยู่ตรงกลางของกราฟระฆังคว่ำ ผู้ก่อตั้งดูจะอยู่ที่ปลายทั้งสอง แต่สิ่งที่แปลกที่สุดคือผู้ก่อตั้งหลายคนอยู่ทั้งสองปลายในเวลาเดียวกัน
.
CEO สตาร์ทอัพอาจไม่มีเงินสดแต่เป็นมหาเศรษฐีบนกระดาษ อาจสลับระหว่างอารมณ์หงุดหงิดและเสน่ห์น่าชวนคุย ผู้ประกอบการที่สำเร็จเกือบทั้งหมดเป็นทั้งคนวงในและคนวงนอกพร้อมกัน เมื่อสำเร็จได้ทั้งชื่อเสียงและความฉาวพร้อมกัน
.
สิ่งเหล่านี้อาจมีตั้งแต่เกิดหรือมาจากสภาพแวดล้อม บางครั้งผู้ก่อตั้งจงใจขยายลักษณะบางอย่าง หรือคนอื่นขยายให้พวกเขา Richard Branson ตั้งบริษัทแรกตอน 16 ก่อตั้ง Virgin Records ตอน 22 ผมยาวเป็นแผงสิงโต กระโดดเล่นไคต์บอร์ดกับนางแบบเปลือย สื่อเลยขนานนามเขาว่า The Virgin King, The King of PR, The King of Branding, The Ice King หลังจาก Virgin Atlantic เสิร์ฟน้ำแข็งรูปหน้าเขา
.
.
34. แพะรับบาปและกษัตริย์
.
วัฒนธรรมโบราณเต็มไปด้วยผู้ก่อตั้งที่สุดขั้ว Oedipus ถูกทิ้งเป็นทารกแต่กลับเป็นกษัตริย์ที่ฉลาดพอจะตอบปริศนาของ Sphinx Romulus กับ Remus เกิดมามีเชื้อสายราชวงศ์แต่ถูกทิ้งเป็นกำพร้า เมื่อพบรากเหง้าก็ตัดสินใจสร้างเมือง แต่เถียงกันว่าจะตั้งตรงไหน Romulus ฆ่าน้องตัวเองเพื่อสร้าง Rome
.
คนที่มีชื่อเสียงและคนที่ถูกสาปแช่งเป็นที่รองรับความรู้สึกสาธารณะมาตลอด สังคมโบราณเผชิญปัญหาพื้นฐานว่าจะถูกฉีกขาดด้วยความขัดแย้งหากไม่มีวิธีหยุด เลยโยนความผิดให้คนคนเดียวที่ทุกคนเห็นพ้อง คือแพะรับบาป
.
แพะมีลักษณะตรงกันข้ามเหมือนผู้ก่อตั้ง อ่อนแอเพราะหยุดการตกเป็นเหยื่อไม่ได้ แต่ทรงพลังเพราะคลายความขัดแย้งของชุมชนด้วยการรับผิด ก่อนการประหารแพะมักถูกบูชาเหมือนเทพ ชาวแอซเท็คมองเหยื่อเป็นรูปแบบทางโลกของเทพ ใส่เสื้อผ้าหรู กินเลี้ยงสง่างาม ก่อนจะถูกควักหัวใจ นี่คือรากของกษัตริย์ ทุกกษัตริย์คือเทพที่มีชีวิต ทุกเทพคือกษัตริย์ที่ถูกฆ่า
.
.
35. การกลับมาของกษัตริย์
.
Steve Jobs กับ Bill Gates ตรงข้ามกันในหลายมิติ Jobs เป็นศิลปิน ชอบระบบปิด คิดเรื่องผลิตภัณฑ์เหนือสิ่งอื่นใด Gates เป็นนักธุรกิจ เปิดผลิตภัณฑ์ อยากครองโลก แต่ทั้งคู่เป็น insider/outsider พร้อมกัน ปี ค.ศ. 1985 บอร์ด Apple เตะ Jobs ออกจากบริษัทตัวเองเพราะขัดแย้งกับ CEO มืออาชีพที่ถูกจ้างมา "ดูแลผู้ใหญ่"
.
การกลับมาของ Jobs 12 ปีต่อมาพิสูจน์ว่าหน้าที่สำคัญที่สุดในธุรกิจคือการสร้างมูลค่าใหม่นั้นลดเหลือสูตรไม่ได้ ตอน Jobs ถูกจ้างกลับมาเป็น CEO ชั่วคราวปี ค.ศ. 1997 ผู้บริหารเครดิตยอดเยี่ยมก่อนหน้าพาบริษัทใกล้ล้มละลาย Michael Dell กล่าวในปีนั้นว่า "ถ้าผมเป็นเขาผมจะปิดบริษัทแล้วคืนเงินให้ผู้ถือหุ้น"
.
แต่ Jobs เปิดตัว iPod, iPhone, iPad ก่อนต้องลาออกในปี ค.ศ. 2011 ปีถัดมา Apple กลายเป็นบริษัทมูลค่าสูงที่สุดในโลก บริษัทที่สร้างเทคโนโลยีใหม่มักคล้ายระบอบกษัตริย์ศักดินามากกว่าองค์กรสมัยใหม่ ผู้ก่อตั้งที่ไม่ซ้ำใครตัดสินใจเด็ดขาดได้ สร้างความภักดี และวางแผนล่วงหน้าหลายสิบปี
.
ทีม PayPal ปี ค.ศ. 1999 คือภาพประกอบที่ชัดที่สุด จากผู้ก่อตั้งหกคน สี่คนเคยสร้างระเบิดในสมัยมัธยม ห้าคนอายุไม่เกิน 23 ปี สามคนหนีระบอบคอมมิวนิสต์มา Luke Nosek เคยสมัครเป็นสมาชิก cryonics เพื่อแช่แข็งร่างหลังเสียชีวิต Max Levchin ภูมิใจที่บอกว่าตัวเองไม่มีประเทศ คนกลุ่มนี้แทบไม่มีอะไรเหมือนกันในแง่ภูมิหลัง แต่กลับสร้างบริษัทที่เปลี่ยนวิธีชำระเงินของโลกทั้งใบ
.
จากตรงนี้ Thiel เสนอบทเรียนสองข้อที่เป็นคู่ตรงข้ามกัน
.
ข้อแรกคือสังคมต้องอดทนกับคนแปลกๆ มากขึ้น เพราะคนที่จะสร้างสิ่งใหม่มักไม่ใช่คนที่ดูปกติ Jobs เดินเท้าเปล่ารอบมหาวิทยาลัย ไม่อาบน้ำ Howard Hughes แต่งงานกับเครื่องบินจนเสียสติ Gates ใส่แว่นเนิร์ดในยุคที่ผู้ชายทำธุรกิจต้องใส่สูทเนคไท Zuckerberg ใส่เสื้อยืดและรองเท้าแตะไปประชุมผู้นำประเทศ ความแปลกของพวกเขาคือสิ่งที่ทำให้มองเห็นในสิ่งที่คนอื่นมองไม่เห็น
.
ข้อที่สองคือบริษัทที่กำจัดผู้ก่อตั้งออกไปแล้วจ้าง CEO มืออาชีพมาบริหารทุกอย่างเป็นระบบ จะได้บริษัทที่ดูเหมือนผู้ใหญ่ มีระเบียบ แต่หมดพลังในการสร้างสิ่งใหม่
.
Apple ในช่วงที่ไม่มี Jobs คือตัวอย่างชัด มีผู้บริหารจาก Harvard Business School มีกระบวนการเป็นระบบ มีบอร์ดที่ฉลาด แต่กำลังเดินเข้าหาความล้มละลายเพราะไม่มีใครกล้าฝันใหญ่อีกแล้ว
.
ความสมดุลที่ Thiel เสนอจึงคือการยอมรับทั้งสองความจริงพร้อมกัน ผู้ก่อตั้งต้องมีความเชื่อในตัวเองมากพอจะกล้าทำสิ่งที่คนอื่นบอกว่าทำไม่ได้ แต่ต้องถ่อมตัวมากพอที่จะรู้ว่าพลังของตัวเองมาจากการขยายพลังของคนอื่น ไม่ใช่จากการลบล้างพวกเขา บริษัทต้องอดทนกับความแปลกของผู้ก่อตั้ง เพราะนั่นคือแหล่งของวิสัยทัศน์ที่ทำให้บริษัทแตกต่าง แต่ผู้ก่อตั้งต้องระวังไม่ให้ความแปลกกลายเป็นอำนาจที่ใช้ในทางที่ผิด
.
นี่คือคำตอบสุดท้ายของหนังสือ Zero to One ต่อคำถามที่ใหญ่ที่สุดในธุรกิจ ใครคือคนที่จะสร้างอนาคต และทำไมเราถึงต้องการคนเหล่านี้ในแบบที่พวกเขาเป็น
.
.
.
.
#SuccessStrategies